Это метод ранжирования всех контрагентов по степени влияния на бизнес. Это не про «хороших» и «плохих», а про стратегическое распределение ресурсов и внимания.

Затраты на СП целесообразно разделить на две группы.

Базовое деление выглядит так:

• категория A (~20% поставщиков, ~80% оборота/прибыли): Стратегические партнёры и основа бизнеса
• категория B (~30% поставщиков, ~15% оборота/прибыли): Тактические партнёры, стабильные, но не ключевые
• категория C (~50% поставщиков, ~5% оборота/прибыли): Разовые или нишевые поставщики

Глубокий анализ идёт не только по обороту. Чтобы получить объективную картину, стоит построить многомерный рейтинг на основе четырёх критериев.

Все эти критерии можно свести в единую скоринговую модель, где каждый поставщик получает итоговый балл. По этому баллу и происходит итоговое распределение по группам A, B и C.

Этот анализ трансформирует все операционные процессы.

Категория A (20% усилий, 80% отдачи)

В управлении запасами применяется приоритетное планирование с совместными прогнозами на сезон и минимальным страховым запасом. Идеальная цель — работа по схеме VMI (Vendor Managed Inventory), когда поставщик сам следит за вашими остатками и инициирует поставки. В бизнес-процессах задействован персональный менеджер, проводятся еженедельные созвоны, эти партнёры первыми тестируют новинки. С ними обсуждаются эксклюзивные условия и совместные маркетинговые акции — это стратегические партнёры.

Категория B (30% усилий, 15% отдачи)

Здесь применяется стандартное планирование запасов со средним страховым запасом и работа по классической схеме «заказ-поставка» с регулярным пересчётом точек заказа. Коммуникация ведётся стандартными каналами (email, чаты), поставщики участвуют в общих акциях. Цель — перевести лучших из них в категорию A.

Категория C (50% усилий, 5% отдачи)

С этими поставщиками работают по принципу минимальных или разовых закупок с высоким порогом для повторного заказа — цель не замораживать в них деньги. Коммуникация сведена к минимуму. В основном это нишевые товары для расширения ассортимента или тестовые закупки. Любой срыв сроков или брак становится веской причиной для отказа от сотрудничества.

Внедрение связки ABC-анализ товаров + ABC-анализ поставщиков даёт синергетический эффект и решает задачи работы на маркетплейсах.

Продвинутый собственник не только продает товары с маркетплейса, но и управляет портфелем товаров и портфелем поставщиков. ABC-анализ — это инструмент, который помогает принимать стратегические решения на основе данных, а не интуиции.

Сначала вы анализируете поставщиков, чтобы понять, с кем строить будущее. Затем анализируете их товары, чтобы понять, во что инвестировать деньги. Эта двусторонняя стратегия — ключ к созданию масштабируемого, прибыльного и устойчивого бизнеса в условиях высокой конкуренции на маркетплейсах.