Как компания на маркетплейсах вернула в оборот 1,8 млн рублей и подняла цены почти на 20% без потерь в спросе

Параллельно в судостроительной компании стояла другая проблема — отсутствие контроля над расходами

Практики согласования заявок на оплату не было: всё происходило либо в мессенджерах, либо по почте, либо «ногами». Руководство ставило подпись, на этом контроль и заканчивался. Из-за этого невозможно было понять, кто был инициатором и куда делся счёт.

Когда проект закрывали и считали маржу, оказывалось, что значительные суммы уходили на новую программу для инженера, клавиатуры, мыши и другие мелкие покупки. Только на «мелочи» — канцелярию, хозяйственные расходы, сувенирную продукцию, бесконтрольно уходило до 500 тысяч рублей в год.

Два бизнеса — маркетплейсы и судостроение, но ни в том, ни в другом не было полноценного инструмента для оперативных решений. «Файбрекс» требовал оперативной оценки финансовой ситуации, а судостроительная компания не понимала, куда уходят деньги. При этом судостроительная компания работала в сервисе «ПланФакт», но подписка на него заканчивалась. Тогда было решено найти единую систему для обеих компаний.

Кристина изучила рынок под запросы обеих компаний, и в шортлист попали «ПланФакт», «Финансист» и решения на базе 1С. От доработки 1С сразу отказались, поскольку это «стоит космических денег». Финальный выбор свёлся к двум сервисам. Разница оказалась принципиальной именно для проектной деятельности.

В «ПланФакте» нужно было вручную распределять каждый расход по каждому проекту, заранее просчитывая и создавая документы.

В «Финансисте» достаточно один раз настроить правила — и система сама распределяет расходы, чтобы подсчитать себестоимость и маржу

Для компании с пятью десятками проектов эта разница оказалась принципиальной в пользу «Финансиста».

Ключевыми аргументами «за» стали:

• готовая интеграция с 1С и маркетплейсами;
• возможность согласования заявок;
• платёжный календарь;
• автоматическое распределение расходов по проектам.

Немаловажную роль сыграл и сам процесс продажи. Кристина признаётся честно:

Команда внедряла «Финансист» самостоятельно — без привлечения внешних консультантов. Помогли консультации с коллегами и материалы, которыми они делились. Существенную поддержку оказали технические специалисты, которые оперативно реагировали на вопросы и проблемы.

Кристина описывает процесс внедрения так:

Первым делом для торгового направления настроили интеграцию с 1С и личными кабинетами в маркетплейсах. Система начала автоматически подтягивать себестоимость, данные о продажах и банковские выписки. Самым трудоёмким этапом оказалось создание справочника статей: нужно было правильно прописать правила отнесения расходов. Зато после этого основной объём ручной работы сразу исчез.

Отдельно пришлось решить проблему с дублями карточек (SKU): один и тот же товар продавался на разных маркетплейсах под разными артикулами и штрихкодами, и система поначалу не могла их состыковать. После нескольких итераций с поддержкой «Финансиста» появился механизм автоматического удаления дублей при синхронизации данных.

После того как проблема с дублями ушла, ABC-анализ по SKU и площадкам заработал в полную силу. Система начала сводить данные о продажах с маркетплейсов с себестоимостью из 1С — и показывать, на какой площадке какой товар продаётся лучше, по каким ценам и с какой маржой. Теперь сотрудники, которые занимаются продажами на маркетплейсах, могут самостоятельно провести базовый анализ и раз в одну-две недели пересматривать цены.

В судостроительной компании первым делом предстояло восстановить историю. За плечами накопилось 3−4 года данных по более чем 50 проектам. Всё это нужно было собрать из разрозненных таблиц и привести к единому виду. На восстановление ушло около полутора месяцев, чтобы получить исходную точку отсчёта.

Следующим шагом стало наведение порядка в расходах. В систему внесли бюджеты по проектам и настроили согласование заявок на оплату. Через экономиста или финансового директора стали проходить платежи в зависимости от суммы.

Бюджетирование появилось не сразу, но, когда его внедрили, оно изменило логику работы на всех уровнях. Начальники отделов — те, кто ведёт техническую документацию и разработку, — перестали держать плановые цифры «на листочке в тумбочке».

Теперь они заходят в систему, и каждый видит свой бюджет. Теперь сами гонятся за маржой: где можно сэкономить — экономят, где нужно потратить больше — перераспределяют средства внутри проекта.

Одно из главных изменений — сократилось время на принятие решений.

Раньше, чтобы ответить коллегам на простой вопрос — что происходит с продажами и можно ли менять цены, — нужно было вручную выгрузить таблицы с нескольких маркетплейсов, свести их в единый файл, туда же подтянуть себестоимость. На это уходило много времени. Теперь те же данные собираются за считанные минуты. Особенно это критично во время акций, когда решения нужно принимать здесь и сейчас.

Первый ощутимый финансовый результат пришёл во время «Чёрной пятницы». На складе оставались неходовые остатки — последние размеры носков, шорт и мужских рубашек. Маркетплейс прислал предложение об участии в акции и дал пару часов на ответ.

Раньше такое решение принималось бы на интуиции — собрать вручную актуальные данные за отведённое время было бы невозможно. Теперь команда за несколько минут посмотрела в системе себестоимость, остатки, объём продаж за последний период и рассчитала, выгодно ли участвовать с учётом цены акции и комиссии площадки. В ту «Чёрную пятницу» команда приняла взвешенное решение — и за две недели распродали неликвидные остатки на 1,8 млн рублей, вернув деньги в оборот.

Второй кейс — с полотенцами. Анализ в «Финансисте» показал на них стабильно высокий спрос. Команда перераспределила рекламный бюджет на эту категорию, подняла цену примерно на 17%. Через неделю команда проверила результат с помощью ABC-анализа — спрос не упал, а потому цену оставили на новом уровне, тем самым повысив маржинальность всей товарной группы.