Как «Финансист» помогает в работе финансового директора?

Бесплатно. Навсегда

Подробнее

Делитесь пользой — получайте бонусы!

Расскажите коллегам и партнёрам о «Финансисте» и получите 50 000 ₽ за каждого нового клиента

Платим 50 000 ₽
за рекомендацию

Как получить 50 000 рублей за рекомендацию сервиса?

✅

Вы получаете 50 000 рублей!

✅

демонстрация, ведение, консультирование, поддержка клиента — всё остаётся за нами;

✅

мы общаемся с клиентом и продаем подписку;

вы рекомендуете «Финансист»
клиенту и приводите его к нам;

✅

Всё очень просто:

Оставляя свои данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и правилами обработки персональных данных

Главная
→
Блог
→
Про бизнес
→
Бюджетирование — что это простыми словами: цели, виды, методы и этапы

Бюджетирование — что это простыми словами: цели, виды, методы и этапы

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Бюджетирование. Одно это слово способно вызвать у финдира лёгкий тремор, а у руководителя отдела — желание срочно уйти в отпуск. Слишком часто оно ассоциируется с бесконечными таблицами, утомительными согласованиями и жёсткими рамками, которые душат инициативу.

Вместо того чтобы рассматривать процесс как финансовый ошейник, мы предлагаем взглянуть на бюджетирование как на мощный и необходимый механизм, который помогает увидеть будущее компании в чётких, измеримых денежных потоках. В этом материале кратко вспомним азы, какие подходы и методы используют, а также затронем практические аспекты внедрения, чтобы превратить этот «ужас» в инструмент управления.

Содержание материала:

◉ Что такое бюджетирование и чем отличается от планирования
◉ В чём его цели и задачи
◉ Какие есть виды бюджета
◉ Какие используют методы бюджетирования
◉ Сколько этапов в процессе бюджетирования
◉ Какие есть фазы у бюджетирования
◉ В чём преимущества такой системы

Читайте в наших информационных рассылках

Больше об управлении бизнесом

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Что такое бюджетирование простыми словами

Если отбросить академические формулировки, бюджетирование — это перевод стратегической мечты собственника в язык конкретных, измеримых денег и действий. Это механизм, который заставляет всех в компании — от директора по продажам до начальника склада — работать по единому финансовому сценарию.

Определение и суть

В 2014 году, когда рынок РФ резко просел, многие предприятия, не имевшие системы бюджетирования, плыли по течению и сокращали расходы компании хаотично. Те же, кто имел бюджет, смогли быстро перенастроить финансовую модель.

Бюджетирование заставляет руководство ещё до наступления кризиса или бурного роста прожить финансовый год на бумаге. Можно заранее видеть, в каком месяце возникнет кассовый разрыв и где нужно подрезать CAPEX, чтобы не нарушить ковенанты с банком.

Отличие от финансового планирования

Финансовое планирование

Это взгляд на 3−5 лет вперёд. Оно стратегическое и отвечает на вопрос: «Какова наша глобальная цель и сколько денег нужно для достижения?» Это работа с укрупненными моделями, где погрешность в 10% считается нормой

Бюджетирование

Это взгляд на ближайшие 12 месяцев. Оно тактическое и отвечает на вопрос: «Что конкретно мы делаем в этом квартале, чтобы не провалить стратегию?»

Кроме того, бюджет — это дисциплина и обязательство руководителей подразделений. Если в финансовом плане можно сказать: «Мы планируем, что EBITDA будет 20%», то в бюджете вы говорите: «Отдел продаж обязуется принести 100 млн выручки, а отдел маркетинга имеет лимит в 5 млн на привлечение». Бюджетирование вводит персональную ответственность за финансовый результат.

Цели и задачи бюджетирования в компании

Для CFO цели системы выходят далеко за рамки «свести дебет с кредитом». Бюджет — это многофункциональный инструмент управления, который решает сразу четыре задачи.

Финансовое планирование

Когда мы впервые коснулись отличия бюджетирования от финансового планирования, то определили, что план — это вектор, а бюджет — детализация. Здесь нужно добавить, что бюджетирование — это формирование поставленных целей и задач компании в операционные цифры.

Стратегическая цель

Завоевать 10% рынка в новом регионе за 3 года.

Бюджетная задача

Чтобы это произошло, в текущем году нужно открыть 3 новых филиала, нанять 15 менеджеров по продажам и потратить 5 млн рублей на локальный маркетинг.

Результат

Бюджет помогает оцифровать стратегию. Если в конце года мы потратили 5 млн, но открыли только 1 филиал, мы сразу видим отклонение не только по расходам, но и по стратегическому результату.

Контроль расходов

Контроль расходов — очевидная, но и самая сложная задача. Для CFO это не только не дать потратить лишнего, но обеспечить использования ресурсов для целей компании. В условиях рынка РФ, где себестоимость часто зависит от импортных комплектующих и курсовой разницы, бюджетный контроль становится критичным.

Разберём пример. В производственной организации был утвержден лимит на закупку сырья. Из-за резкого скачка курса валют отдел снабжения превысил лимит на 15%. Бюджет не только зафиксировал факт перерасхода — он позволил мгновенно увидеть, что это не неэффективность снабженца, а внешний риск. Это помогло CFO оперативно принять управленческое решение: поднять отпускные цены, пересмотреть лимит и найти локального поставщика. Без утвержденного бюджета и оперативного план-факт анализа, этот перерасход был бы замечен слишком поздно.

Оценка эффективности работы организации и подразделений

Бюджет — KPI для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Бюджетирование помогает перейти от субъективных оценок к объективным. «Хорошо сработал» или «Плохо сработал» заменяется на «Выполнил бюджет по EBITDA на 105%» или «Превысил бюджет по OPEX на 8%».

Для корректной оценки эффективности бюджет должен пройти составление по принципу контроля. Руководитель ЦФО должен отвечать только за те доходы и расходы, на которые он может влиять. Например, начальник производства отвечает за прямые переменные затраты, но не за общекорпоративные административные расходы (G&A), которые распределяются сверху.

Мотивация персонала: достижение финансовых показателей

Если бюджет — это закон, то исполнение должно быть прямо связано с мотивацией. Это мощный рычаг, который направляет усилия менеджеров в русло, выгодное собственнику. Бюджетирования в компаниях привязывает бонусы не только к выручке (это приводит к демпингу и падению маржинальности), а к маржинальной прибыли или EBITDA ЦФО.

До

Менеджер по продажам получает бонус за объём продаж
После

Менеджер получает бонус, если отдел не только выполнил план по выручке, но и не превысил бюджет по коммерческим расходам (например, скидки, бонусы дилерам, транспорт)

Виды бюджетов

Формирование бюджета для компании в целом невозможно без детализации. Сегментировать их можно на четыре вида — ниже разберём каждый отдельно.

Основной (сводный) бюджет

Сводный бюджет — это собранный пазл из функциональных бюджетов. Это финансовая модель, которая демонстрирует, как компания будет выглядеть в результате исполнения операционных планов. Такой бюджет служит главным документом для высшего руководства и собственников, а также основой для стратегического контроля и принятия решений о распределении ресурсов.

Это помогает увидеть, что, хотя отдел продаж и выполнил план по выручке, его агрессивные скидки (заложенные в функциональный бюджет) съели маржу, и итоговая EBITDA компании оказалась ниже целевой. Сводный бюджет выявляет конфликты интересов между подразделениями и заставляет CFO искать компромисс.

Функциональные бюджеты

Мы уже говорили, что составление бюджета вводит персональную ответственность за исполнение бюджета для руководителей. Функциональные бюджеты — первичные документы этой ответственности. Это рабочие сметы каждого ЦФО, которые строят на местах, отражают детальные планы по доходам и расходам и контролируются напрямую менеджером. Например, бюджет продаж, закупок или производства.

Если в компании нет детализированных функциональных бюджетов, то сводный бюджет становится чёрным ящиком. CFO видит, что компания несёт убытки, но не может точно указать, какой из 15 отделов превысил лимиты и где прячется неэффективность. Функциональные бюджеты помогают точечно управлять операционными расходами.

Триада финансового здоровья: БДР, БДДС и прогнозный Баланс

Это три проекции одного и того же финансового будущего, которые неразрывно связаны и дают исчерпывающую картину: прибыль, ликвидность и устойчивость. Нельзя управлять компанией, опираясь только на один бюджет.

Так, если БДР показывает рост прибыли, но БДДС прогнозирует дефицит, CFO знает, что нужно срочно работать с оборотным капиталом — сокращать дебиторку, увеличивать кредиторку — или привлекать краткосрочное финансирование.

Отчёт	Управленческий вопрос	Риск при отсутствии
Бюджет доходов и расходов компании (БДР)	Мы вообще зарабатываем	Риск «прибыли на бумаге»: компания может показывать высокую EBITDA, но не иметь денег на развитие или дивиденды
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	Хватит ли денег на счетах	Риск потери ликвидности: успешная компания может обанкротиться, если не сможет вовремя оплатить счета (например, из-за длинной дебиторки)
Прогнозный баланс	Как изменится наше финансовое положение и насколько мы устойчивы	Риск финансовой неустойчивости: без баланса нельзя оценить, как инвестиции или кредиты повлияют на структуру активов и пассивов — критично для переговоров с банками и инвесторами

Методы бюджетирования

Ниже разберём, какие подходы и методы используют для процесса.

Метод «сверху вниз»

Это диктат финансового директора. Высшее руководство или финансовый отдел спускает директивные показатели, куда будут входить целевая выручка и лимиты расходов, вниз по иерархии.

Управленческий нюанс

Метод сверху вниз — это скорость и стратегическая точность. Он идеален, когда компания в кризисе, на этапе слияния или поглощения или когда необходимо быстро и жестко реализовать единую стратегическую линию. Например, сократить OPEX на 15%.
Обратная сторона

Может демотивировать руководителей ЦФО. Если менеджер по продажам получает директивный план, который он считает нереалистичным, он теряет вовлечённость. Опытный CFO знает, что спущенный бюджет часто воспринимается как чужой и исполняется формально.

Метод «снизу вверх»

Это демократия в финансах. Руководители ЦФО сами формируют бюджеты, исходя из операционных потребностей и возможностей. Эти заявки затем агрегируются и согласовываются на верхнем уровне.

Управленческий нюанс

Метод снизу вверх — это вовлечённость. Бюджет, который прошёл формирование самим менеджером, воспринимается как «свой» и исполняется с большей ответственностью.
Обратная сторона

Этот метод провоцирует бюджетные игры. Руководители склонны завышать расходы ради подушки безопасности и занижать доходы, чтобы гарантированно выполнить план и получить бонус. Задача CFO — стать арбитром и срезать эти неэффективные подушки в процессе согласования.

Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Это радикальный аудит расходов и доходов. Вместо того чтобы брать за основу прошлый год, каждый расходный пункт должен быть обоснован с ноля для каждого нового бюджетного периода. Подробнее про ZZB можно почитать в нашем материале.

Управленческий нюанс

ZBB — это хирургический инструмент для борьбы с жирком компании. Такой бюджет не позволяет расходам, которые были актуальны, автоматически перекочевать в новый бюджет.
Обратная сторона

Это крайне трудоёмкий процесс. Его применяют не ежегодно, а раз в 3−5 лет или при смене собственника и стратегии.

Приростное бюджетирование

Это бюджетирование по привычке. За основу берётся фактический бюджет прошлого периода, к которому добавляется или отнимается конкретный процент (прирост) в зависимости от инфляции, роста рынка или директивных целей.

Управленческий нюанс

Это быстрый и дешевый метод, который годится для стабильных, зрелых рынков и компаний, где операционная эффективность уже высока, и нет необходимости в радикальных изменениях в статьях.
Обратная сторона

Приростное бюджетирование консервирует неэффективность. Если в прошлом году отдел IT тратил 1 млн рублей на ненужную подписку, то при приростном методе в этом году будет тратить 1.05 млн, и никто не задаст вопрос, зачем компании это нужно.

Этапы внедрения бюджетирования

Внедрение бюджетирования приводит к трансформации корпоративной культуры и деятельности компании. CFO, который берётся за эту задачу, должен понимать, что успех зависит не столько от софта, сколько от методологии и вовлечённости ключевых игроков. Пробежимся по теории внедрения.

Постановка целей: определение стратегических задач и анализ текущей ситуации

Это этап, где CFO выступает в роли стратегического партнёра, а не просто счетовода. Нельзя начинать бюджетирование, не зная, куда идёт компания.

Цели бюджета должны быть каскадированы от целей собственника. Если стратегическая цель — удвоить долю рынка, то цель бюджетирования должна быть: «Увеличить маркетинговый бюджет на 40% и обеспечить 20% роста выручки в первый год».

Анализ текущей ситуации — это честный аудит. Для CFO это означает:

определить ЦФО и руководителей

оценить надёжность исторических данных

определить узкие места- ограничения для планирования

Разработка структуры бюджетов

На этом этапе создается конституция бюджетирования, где бюджетный регламент — это главный документ. Он описывает правила:

кто за что отвечает (ЦФО)
как происходит согласование (маршрут и сроки);
уогда и в какой форме предоставляются отчёты.

В крупном холдинге, где много юридических лиц, CFO должен чётко определить: будет ли бюджет составляться по каждому юрлицу, бизнес-юниту или продукту. Часто выбирается матричная структура: бюджет по бизнес-юниту (для управленческого контроля) и консолидированный бюджет по холдингу (для собственника).

Сбор данных и планирование

Это самая трудоёмкая фаза, где происходит согласование амбиций и реальности. Здесь CFO должен быть арбитром. Если мы уже говорили, что при методе снизу вверх менеджеры склонны к бюджетным играм (завышение расходов и занижение доходов), то сбор данных — это время для срезания таких подушек.

CFO должен согласовать амбиции подразделений с реальными возможностями компании. «Финансист» помогает это сделать: создавайте сценарии бюджета, контролируйте исполнение по драйверам затрат и отсекайте лишнее.

Начать планировать в «Финансисте»

Согласование и утверждение бюджета

Это политическая стадия бюджетирования. Утверждённый бюджет — это контракт между топ-менеджментом и руководителями ЦФО. CFO должен сделать так, чтобы в процессе согласования не пострадала стратегическая цель. Часто бывает, что в процессе торгов между отделами итоговый бюджет перестает соответствовать изначальным стратегическим целям.

Утверждение должно быть формальным и зафиксировано приказом. Это превращает бюджет из пожелания в обязательный к исполнению финансовый закон. Это критично, поскольку, как мы уже говорили, утверждённый бюджет напрямую влияет на мотивацию персонала.

Фазы процесса бюджетирования

Выше мы рассмотрели этапы внедрения бюджетирования — масштабный проект по созданию системы. Теперь перейдем к фазам процесса — регулярному, повторяющемуся циклу, который происходит в компании ежегодно, ежеквартально или ежемесячно.

Для CFO этот цикл — ежедневная рутина, которая обеспечивает непрерывное управление финансами. Проиллюстрируем этот цикл на примере SaaS-компании TechFlow с годовой выручкой 500 млн рублей, которая разрабатывает B2B-сервис для автоматизации логистики.

Планирование: изучение показателей и подготовка финансового плана

На этом этапе происходит то, что мы называли «прожить финансовый год на бумаге». Руководство компании TechFlow поставило стратегическую цель: запустить новый модуль сервиса и увеличить ARPU (средний доход с пользователя) на 15%. CFO начинает планирование с драйверов:

маркетинг прогнозирует, что для достижения поставленных целей нужно привлечь 5000 новых лидов с конверсией 5%. Это дает 250 новых клиентов;
технический директор (CTO) определяет, что для разработки модуля потребуется 1000 человеко-часов, что при текущей ставке и составе команды укладывается в 4 месяца и требует найма одного нового Middle-разработчика.

CFO собирает эти данные и формирует функциональный бюджет разработки (зарплата, софт, аренда) и бюджет маркетинга (рекламные кампании). Затем консолидирует в БДР, БДДС и Прогнозный баланс. Например, зарплата нового разработчика (расход в БДР) должна быть отражена как отток средств в БДДС и рост обязательств в Прогнозном балансе.

Реализация: выполнение намеченных задач и корректировка

Это фаза, когда утвержденный бюджет становится руководством к действию. Вернёмся к TechFlow. С первой фазы прошло два месяца.

Отдел разработки нанял Middle-разработчика, но не за 400 тысяч, как планировалось, а за 450 — случился перерасход по ФОТ.
Маркетинг потратил 50% бюджета, но привлек только 30% лидов. Руководитель отдела обращается к CFO с запросом: перераспределить оставшиеся средства на дорогой, но более эффективный канал — контекстную рекламу вместо SMM.

CFO, как мы уже говорили, должен быть гибким. Он согласен корректировать, поскольку та не нарушает метрику — CPA (стоимость привлечения клиента) — и направлена на выполнение стратегической цели. Бюджет корректируется по принципу скользящего прогноза, чтобы сохранить актуальность.

Контроль и анализ: сравнение плановых и фактических показателей, корректировки

Это самая важная фаза, где бюджетирование превращается из планирования в управление. В TechFlow CFO ежемесячно проводит план-факт анализ. Отчёт показывает, что фактические расходы на облачные сервисы превысили плановые на 30% из-за неэффективного использования ресурсов.

CFO не только фиксирует перерасход, но и инициирует расследование причин. Выясняется, что разработчики не оптимизировали запросы к базе данных, что привело к избыточному потреблению мощностей. CTO получает задачу немедленно оптимизировать код и ввести лимит на потребление облачных ресурсов.

В бюджет следующего периода закладываются средства на обучение команды практикам FinOps (финансовое управление облачными расходами). Таким образом, цикл бюджетирования замыкается: опыт текущего периода используется для улучшения качества планирования и повышения операционной эффективности в следующем цикле.

Ускорьте процесс сбора данных вместе с «Финансистом» и проходите каждую фазу быстрее конкурентов. Зарегистрируйтесь в сервисе и попробуйте недельный бесплатный период.

Попробовать «Финансист» бесплатно

Преимущества внедрения системы бюджетирования

Бюджетирование — это архитектура финансовой дисциплины. Оно не только фиксирует расходы, но трансформирует корпоративную культуру и заставляет руководителей ЦФО мыслить категориями рентабельности и возврата на инвестиции (ROI), а не освоения бюджета.

Прозрачность финансовых потоков и возможность контроля расходов

Главное преимущество бюджетирования не в том, чтобы сэкономить, а в том, чтобы понять, на что тратятся деньги, и сделать эти траты целевыми.

Аспект	Компания без бюджетирования	Компания с бюджетированием
Контроль расходов	«Чёрная дыра». Расходы растут по инерции. Лимиты устанавливаются «от потолка» или по факту прошлого года.	Целевое управление: каждый рубль привязан к ЦФО и стратегической цели. Перерасход требует официального обоснования.
Принятие решений	Эмоциональное: «Нам срочно нужно это купить, иначе мы отстанем от конкурентов!»	Обоснованное: «Покупка этого актива не предусмотрена в CAPEX, её IRR ниже 15%, что не соответствует финансовой политике.»

По данным исследования «Zero-based budgeting revisited: Why this time is different» (2018) от McKinsey & Company, внедрение бюджетирования с нуля — самого жёсткого для контроля функциональных бюджетов — помогает компаниям сократить операционные расходы (SG&A) на 10−25%, часто в течение шести месяцев.

Повышение финансовой дисциплины и снижение неэффективных трат

Бюджетирование переводит конфликты между отделами из плоскости «кто виноват» в «как исправить», фокусируя команды на едином финансовом результате.

В свежем исследовании «The impact of interactive and diagnostic uses of budgets on team effectiveness», Journal of Management Accounting Research 2025 года видно, что не сам факт наличия бюджета, а его интерактивное использование (обсуждение, совместное принятие решений, постоянная обратная связь) напрямую влияет на эффективность кросс-функциональных команд.

Бюджет становится не инструментом контроля, а платформой для коммуникации, что, повышает мотивацию менеджеров и качество решений.

Возможность прогнозировать риски и быстро реагировать на изменения

Мы уже говорили о триаде БДР, БДДС и Прогнозный баланс, главное преимущество которой — согласованность, что помогает заглянуть в будущее. В условиях нестабильности экономики (санкции, курсовые скачки) CFO должен видеть не только то, что будет, но и то, что может быть.

Внедрение планирования бюджета и анализа (FP&A), ядром которых является бюджетирование, прямо влияет на качество прогнозов. По открытым данным опроса Ассоциации профессионалов в области FP&A (AFP), 77% CFO отметили, что автоматизация и стандартизация процесса бюджетирования снижает количество ошибок и повышает точность прогнозирования, что критически важно для управления ликвидностью.

Инструмент для принятия обоснованных управленческих решений

Внедрение бюджетирования невозможно без выбора правильного инструмента. На российском рынке сложилась интересная ситуация.

CPM и EPM-системы

Например, «Форсайт.Бюджетирование», «Планета.Бюджетирование» или Optimacros. Предлагают полный, но сложный функционал для классического, детального бюджетирования. Эти системы — это тяжеловесные, интегрированные платформы, которые требуют длительного внедрения, кастомизации под уникальные процессы холдинга и, как правило, используются для построения сложных моделей с детализацией до ЦФО и консолидации отчетности по МСФО.
SaaS-сервисы

Ориентированы на оперативный управленческий учёт и финансовое планирование. В этом сегменте выделяется сервис «Финансист». Это не тяжеловесное ПО бюджетирования в классическом, тактическом смысле (с жестким контролем расходов ЦФО и лимитами), а мощный инструмент для стратегического финансового планирования и оперативного анализа.

«Финансист» позволяет CFO быстро проводить план-факт и трендовый анализ, а также контролировать денежные потоки. Сервис помогает увидеть всю картину, оценить финансовое здоровье компании и принять обоснованные решения о том, куда двигаться дальше, используя фактические данные и прогнозные модели.

Посмотреть на «Финансист» в деле