По итогам квартала выручка мебельной компании «Полка чудес» составила на 15% ниже ожиданий. Гендиректор требует найти виновных.

• Отдел продаж обвиняет производство — отгрузили не вовремя. 
• Производство кивает на закупки — не поставили комплектующие. 
• Закупки жалуются на маркетинг, который запустил акцию на низкомаржинальные стулья и съел прибыль. 

А финдир выбирает план-факт, чтобы получить объективную картину и расставить точки над «i».

План-фактный анализ — это управленческий процесс, где мы регулярно сравниваем заданные показатели с фактическими. Задача — не только рассчитывать цифру отклонения, а понять, где в бизнес-системе произошёл сбой.

Проблема «минус 15% по выручке» может скрывать в себе что угодно. Например, план не выполнен по высокомаржинальным диванам, но перевыполнен по дешёвым стульям. Или отдел продаж добил количество сделок, но средний чек упал из-за больших скидок. План-фактный анализ помогает найти эти конкретные точки расхождения.

Главная ошибка — использовать его как инструмент наказания. Такой подход убивает инициативу команд и провоцирует «рисование» фактических показателей. Полезнее использовать анализ отклонений для обучения и адаптации.

Чтобы ПФА не превратился в закапывание в мелочах, нужен фильтр. Здесь работает принцип «управления по отклонениям» (management by exception), который сформулировал ещё Фредерик Тейлор. 

Работает принцип так: нужно посчитать и установить порог существенности: например, ±5% или ±500 тысяч рублей. То, что ниже порога, — операционный шум для линейного менеджмента. А то, что выше, — сигнал для стратегического разбора на уровне CFO.

Главное требование к данным — не полнота, а сопоставимость. Плановые показатели и факт должны говорить на одном языке. Иначе мы сравниваем тёплое с мягким, и анализ превращается в фикцию.

Представьте, что вы запланировали 1 млн рублей на «Продвижение». По итогам месяца в этой статье факта — ноль. Экономия? Нет. Просто бухгалтерия разнесла затраты по-своему: 500 тысяч упало в «Представительские расходы», а ещё 500 — в «Консультационные услуги» за SEO.

В итоге вместо экономии у вас может быть перерасход, который спрятался в других строках. Чарльз Хорнгрен в своих работах по управленческому учёту называл это одной из главных ошибок учёта. Без единого справочника статей и жёсткой учётной политики исследование бессмысленно.

Следовательно, нужен не простой «набор данных из 1С», а данные, нормализованные по единой методологии. Это значит, что перед анализом факт из бухгалтерского учёта нужно «пересобрать» по правилам управленческой структуры бюджета. 

• БДР показывает, заработали мы прибыль или нет.
• БДДС — есть ли деньги, чтобы платить по счетам. 

Проводить анализ бюджетов нужно только в паре, чтобы не попасть в ловушку «прибыль есть, а денег нет».

Не нужно брать все 200 статей бюджета. Правильно — выбрать 3−5 показателей, которые двигают бизнес-модель и дают 80% понимания ситуации в компании. Консультанты из McKinsey называют их драйверами стоимости (Value Drivers).