Главная
→
Блог
→
Управленка и финучёт
→
Как работает бюджетирование в системе управленческого учёта

Как работает бюджетирование в системе управленческого учёта

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Бюджетирование в системе управленческого учёта — это не табличка Excel с разноцветными ячейками и не файл, который раз в квартал открывают для отчётности. Это план, учёт и деньги, которые работают на компанию. Когда у бизнеса нет финансовых лимитов, он действует реактивно: тратит, когда «кажется, можно», и режет косты, когда уже поздно.

Без бюджета нельзя управлять будущим — можно только разбирать последствия. Финансовый хаос начинается не тогда, когда мало выручки, а тогда, когда нет плана, сколько нужно и на что. И нет понимания, кто должен за это отвечать.

Эта статья — для финдиректоров, собственников и управленцев, которые хотят навести порядок в цифрах и перестать принимать решения вслепую. В ней подробно разберём, как работает бюджетирование в управленке, из каких этапов состоит внедрение и что меняется, когда учёт перестаёт быть бухгалтерским «фактом по факту», а становится системой управления.

Содержание материала:

◉ Что такое управленческий учёт и как он связан с бюджетированием
◉ Какие есть принципы бюджетирования в системе управленки
◉ Как классифицировать бюджеты
◉ Сколько этапов в процессе + бесплатный чек-лист для бюджетирования
◉ Какие преимущества даёт внедрение бюджетирования и управленческого учёта

Читайте в наших информационных рассылках

Больше о бюджетировании в бизнесе

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Управленческий учёт: понятие, значение и базовые функции

Управленческий учёт — это инструмент, который помогает владельцу бизнеса и команде понимать, на чём организация зарабатывает, а на чём теряет. Управленку не регулирует закон или налоговая, а стандарты отчётности и структура зависят только от потребностей самого бизнеса. Главная цель — давать понятную и прикладную информацию для принятия решений.

Функций в управленке может быть сколько угодно — набор зависит от предприятия. Но есть обязательный минимум.

Учёт выручки и расходов по смысловым единицам

По продуктам, проектам, клиентам, каналам или филиалам. Показатели должны отвечать на вопрос, что приносит деньги, а что ест ресурсы
Расчёт маржинальности

Прибыль на единицу продукта, заказ или клиента. В идеале с учётом переменных и постоянных затрат, чтобы понимать точку безубыточности
Контроль затрат

По категориям, ЦФО или план-факту. Причём не только сверка цифр, но и разбор отклонений: почему вышли за лимит, если ли закономерности у расходов и какие выводы можно сделать
План-факт анализ

Регулярное сравнение факта с планом трат. Не раз в квартал, а постоянно. Без этого бизнес не учится на ошибках
Управление денежным потоком

Это и анализ текущего ДДС, и планирование кассовых разрывов. Это то, чего нет в бухгалтерии, но что критично важно для жизни компании

Бюджетирование и управленческий учёт

Бюджетирование в системе управленческого учёта — это живая структура, которая помогает бизнесу назначать ответственных, планировать, считать и вовремя замечать перекосы. Термин «бюджет» в управленческом учёте означает заранее сформированный расчётный план, который включает цели компании, объёмы доходов, расходов и ресурсов на заданный период. Без этих опор бюджет превращается в мёртвый сборник фактов без прогноза и цели.

Планирование

Планирование — это фиксация количественных целей, к которым привязана операционная и финансовая модель бизнеса. Здесь начинается работа с конкретикой: выручка, маржа, точка безубыточности, нагрузка на команду, цена клиента и другое.

Постановка финансовых целей в управленческом бюджете — это звено между бизнес-целью и ресурсом. Например, если выручка должна вырасти на 40%, а нагрузка на одного продавца уже близка к пределу, значит, нужен найм. Если планируется запуск новых SKU, должен появиться маркетинговый бюджет. Всё это фиксируется на этапе планирования, а не «по ходу».

Учёт

План — это только половина работы. Чтобы расчёт начал работать, нужно построить систему учёта, которая фиксирует факт в той же логике. Если этого не сделать, сравнивать будет нечего: структуры плана и факта не совпадут.

Например, если бюджет построен по ЦФО, то и факт должен фиксироваться по ним. Если заложены отдельные статьи по онлайн-рекламе, SMM и офлайн-активностям, факт нельзя учитывать одной строчкой «маркетинг».

Для адекватного учёта нужны:

чёткая структура управленческого плана —ЦФО, статьи, проекты и каналы
расшифровка и детализация расходов по той же аналитике, что и в бюджете
регулярный ввод данных по транзакциям, начислениям и объёмам
ответственные, которые понимают, зачем всё это фиксировать

План-факт в целом ничего не даёт, если не видно, где именно пошло не так. «Финансист» показывает отклонения по нужной единице, считает маржинальность и рентабельность по каждому проекту, и всё — в одном окне.

Попробовать бесплатно

Контроль

Контроль — это непрерывная сверка плана с фактом, где главное — не только увидеть отклонение, а понять, что с ним делать. Нужно принять решение: скорректировать действия, перераспределить ресурсы или пересмотреть цели.

Например, на маркетинг заложили 500 тысяч в месяц. По факту потратили 750 тысяч. При этом выручка не выросла. Такой перерасход — это сигнал, что-либо канал не работает, либо воронка не отстроена, либо в бюджете были заложены завышенные ожидания по ROMI.

Грамотный контроль отличают регулярность, децентрализованность и встроенность в управленческую дисциплину. Это значит, что:

каждый руководитель ЦФО знает лимиты и зону ответственности;
отклонения разбираются сразу, а не раз в квартал;
последствия отклонений понятны: пересмотр лимитов, заморозка трат или перераспределение денег.

Без контроля бюджет теряет управленческую функцию. Он превращается в табличку, которую никто не боится нарушить и никто не использует в работе. Реальный контроль — это когда у компании есть механизм, который бьёт тревогу раньше, чем заканчиваются деньги.

Принципы бюджетирования в системе управленческого учёта

Чтобы финансовый расчёт выполнял управленческую функцию, мало составить документ. Нужно, чтобы он жил в бизнесе — регулярно обновлялся, учитывал обстановку, а также был встроен в циклы и адаптирован под специфику компании.

Планомерность

Бюджетирование должно быть встроено в годовой цикл. Планирование в январе — это провал. Нормальный график:

октябрь — запуск прогнозов по подразделениям;
ноябрь — сбор и согласование;
декабрь — финализация и защита на уровне топов.

Если цифры утверждаются в феврале, бизнес теряет два месяца управления и тратит деньги без ориентиров. Например, у IT-компании по подписке январь — «горячий» месяц по продажам. Если бюджет утверждён 20 февраля, то маркетинг за январь и часть февраля выгорел впустую — деньги потратили, эффекта не оценили и корректировок не внесли.

Также важно планировать не один раз в год, а держать структуру пересмотра: квартальные или полугодовые апдейты, возможность сценарного отката. Иначе план быстро теряет связь с реальностью.

Реалистичность

Цифры в бюджете должны вытекать из факта и логики модели. Если воронка в прошлом году давала 500 клиентов в месяц, а сейчас в плане — 1 500, нужно показать, за счёт чего достигать новых высот. Рост не возникает по нажатию кнопки. Но даже если спрос появится, не факт, что бизнес физически справится с ростом нагрузки. Поэтому компаниям приходится балансировать между целевыми показателями и операционными ограничениями, как:

производственная мощность;
длина цикла;
конверсия;
срок поставки;
зависимость от внешних условий.

Гибкость

Работоспособный ресурсный план — это сочетание структуры и гибкости, поэтому нужно включать:

базовый план;
оптимистичный — при росте;
стресс-сценарий — если рынок просел или клиент сорвался.

Допустим, у франшизной сети план расходов построен на открытии 15 точек. Открылись 9. Статей по CAPEX и маркетингу стало меньше, фиксированные затраты — те же. Гибкий бюджет поможет моментально пересчитать P&L без разрушения бизнес-модели.

Также гибкость важна в точках с высокой волатильностью — например, курс, поставки и трафик. Финмодель должна выдерживать отклонения, а не рушиться при изменении параметров.

Ответственность

Каждое подразделение должно отвечать за отдельный кусок бюджета — не только за выполнение, но и за обоснование. Финансовая служба — это методолог, сборщик, валидатор, и поэтому не должна считать плат трат за каждое ЦФО. Обязательства лежат на плечах линейных руководителей.

Если зона ответственности не закреплена, никто не считает деньги своими. Расчётный план становится номинальным, а перерасход — нормой. Однако когда за конкретную статью отвечает конкретный человек, у него появляется стимул считать, согласовывать и контролировать, а не только «исполнять нужды отдела».

Прозрачность

Участники должны видеть планы, лимиты и остатки. Закрепить цифры помогают таблицы, BI-системы или ERP — выбор инструмента зависит от отрасли и размера предприятия. Главное — доступность и понятность.

Последовательность

Методология должна быть предсказуемой. Если сегодня расходы на подрядчиков идут в переменные, а завтра — в административные, модель перестаёт быть сравнимой по периодам.

Например, в строительной компании расходы на субподряд сначала относили в себестоимость — туда, где они влияли на маржу по проектам. Потом пришёл новый бухгалтер и начал учитывать те же траты как «прочие расходы». Формально всё учли, но в отчётах новые проекты стали выглядеть рентабельнее, а старые — убыточнее. Маржинальность съехала, сравнивать стало нельзя. Руководство сделало выводы на кривых данных и приняло неверные решения. Проблема была не в цифрах, а в том, что методологию нигде не закрепили.

Учёт рисков

Без сценариев и буферов бюджет — хрустальный замок. Особенно в экспорте, агро, стройке, закупках в валюте и в организациях с длинными циклами сделки.

Допустим, IT-компания ставит лимиты на фриланс-разработчиков по курсу 87 рублей за один евро. Евро ушёл на 105 — ОПиУ в минусе. Если бы был сценарий «+15% к курсу», руководство знало бы, когда сработает триггер и что сокращать.

Вместе с внешними рисками нужно учитывать и внутренние сбои:

не вышел опытный сотрудник;
задержали релиз;
клиент просрочил платёж.

Расчёт лимитов должен включать реакцию на эти события хотя бы в виде приоритетов по урезанию затрат.

Классификация бюджетов

В рабочем бюджетировании нет одного «главного плана». Есть четыре уровня, каждый из которых решает отдельную задачу. Ниже разберём каждый подробнее.

Основные

Это фундамент модели, основы бюджетирования и управленческой отчётности. Инструменты не дублируют и не взаимозаменяют друг друга. Основные бюджеты отвечают на обособленные управленческие вопросы.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

про прибыль: зарабатывает ли компания

Бюджет баланса

про устойчивость: как выглядит структура активов и обязательств

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

про деньги: когда и сколько их у в организации на счетах

На счету пусто, хотя по отчётам всё в плюсе? Это значит, вы не видите, куда утекают деньги. Без понятной картины движения средств бизнес работает вслепую, особенно когда много юрлиц, валют, подрядчиков и налогов.

«Финансист» автоматически строит отчёт о движении средств на основе данных из 1С и банков. Контролируйте остатки, поступления и обязательства без ручной рутины.

Попробовать бесплатно

БДР

Классический БДР включает выручку, себестоимость, переменные и постоянные расходы, а также операционную и чистую прибыль. В зависимости от задач БДР может быть более агрегированным или, наоборот, разбитым до SKU, менеджеров или каналов.

БДДС

БДДС отвечает на вопрос: есть ли у бизнеса средства в платёжное время или предстоит кассовый разрыв. Здесь принцип учёта — по движению средств, а не по экономическому событию. БДДС помогает:

прогнозировать кассовые разрывы и управлять платёжным календарём;
принимать решения о переносе затрат или ускорении сборов;
контролировать ликвидность и остатки по расчётным и валютным счетам.

БДР и БДДС идут в паре. Один отвечает за прибыль, второй — за деньги, которыю дают искажённую картину в изоляции друг от друга. Грамотно управлять кэшфлоу можно только тогда, когда видно оба слоя — экономическую суть и поток средств.

Бюджет баланса (управленческий)

Это менее распространённый инструмент, который при этом обязателен в зрелых компаниях. Бюджет баланса оценивает, во что превращается бизнес с точки зрения активов, обязательств и капитала. Здесь формируется прогноз управленческого баланса на конец каждого периода.

Например, производственная компания берёт оборудование в лизинг, получает кредит на пополнение оборотки и выдаёт отсрочку клиентам. БДР покажет прибыль, БДДС — минус по кэшу. А бюджет баланса покажет, что вырос долг, увеличились активы, и ухудшился коэффициент ликвидности. То есть компания накапливает нагрузку, которую нельзя увидеть ни в P&L, ни в ДДС.

Вспомогательные

Они расшифровывают основные: по направлениям, по структуре, по источникам и носителям затрат. Без них БДР и БДДС остаются агрегатными и не дают понять, где формируются результаты. К группе вспомогательных относят:

бюджет продаж

план по выручке, среднему чеку и количеству сделок
бюджет себестоимости

разбивка прямых затрат, закупок и производства
бюджет маркетинга

по каналам, инструментам, CPL и CPA
бюджет персонала (ФОТ)

по отделам, грейдам и KPI

Операционные

Их составляют по центрам финансовой ответственности — например, для отдела маркетинга, службы доставки, филиалов или проектных команд. Фиксируются выручка, ФОТ, аренда, прямые затраты и KPI. Такой подход помогает связать план с конкретными людьми и зонами обязательств.

Когда структура плана трат разбита по ЦФО, становится понятно, кто и где создаёт результат, а кто расходует ресурс без отдачи. Руководство может не только сравнивать подразделения между собой, но и принимать точечные управленческие решения: перераспределять лимиты, корректировать планы, усиливать или закрывать направления.

Специальные

Это временные или проектные бюджеты, которые создаются под конкретные задачи. Они не входят в регулярную модель, но важны для контроля нестандартных активностей. Например:

инвестиционные бюджеты — стройка, оборудование и запуск новых направлений;
бюджеты мероприятий — выставки, рекламные кампании и конференции;
бюджеты запусков и релизов — для продуктовых команд, новых франшиз и точек.

Представим, что компания запускает мобильное приложение. Запланирован лимит на разработку, UX/UI, тестирование, запуск, маркетинг и первые три месяца поддержки. Это не входит в общий ОПУ, но живёт как отдельный расчётный план с метриками успеха (CAC, LTV, юниты, отток и другое).

Этапы внедрения системы бюджетирования

Разберём процесс на примере выдуманной компании «ТехСервис», которая занимается поставкой и обслуживанием промышленного оборудования.

Выручка: 125 млн рублей в год
Штат: 48 человек
Офисы: Москва (головной), Екатеринбург и Самара

Перед руководством стоит задача: внедрить систему бюджетирования, чтобы уйти от управления «по табличкам», перестать ловить кассовые ямы и начать управлять рентабельностью по направлениям.

Боитесь что-то упустить в процессе? Не беда: заберите наш бесплатный чек-лист для бюджетирования и всегда придерживайтесь чёткого плана.

Бесплатно забрать чек-лист

Анализ текущих финансовых данных

Перед строительством бюджета нужно разобраться, на чём компания стоит в стартовой точке. Это не аудит — это прикладной разбор: какие статьи расходов есть, откуда формируется выручка, как считаются зарплаты, как платят клиенты и как оформлены закупки. В «ТехСервисе» на этом этапе выясняется, что:

выручка сводится в Excel из 1С вручную, по направлению видно только общую сумму
расходы учтены по бухгалтерским статьям (аренда, услуги, ГСМ), но не по смысловым блокам
у филиалов нет отдельной управленческой отчётности
ни одна ЦФО не может сказать, сколько приносит денег и сколько тратит
накопились просрочки по оплате поставщикам, но никто не знает, какие платежи можно отложить, а какие критичны
У бизнеса есть данные, но нет структуры, которая помогает ими управлять

На первом этапе финдир создаёт карту текущего движения денег, выделяет статьи и связывает с подразделениями и выручкой. Это база для следующего шага.

2. Постановка целей

Базовая цель бюджетирования — дать руководству инструмент, который покажет подробную дорожную карту бизнеса. В «ТехСервисе» собственник хочет от компании дохода не меньше 1 млн в месяц «чистыми». Это не цель, это хотелка. Финансовый директор превращает тезис в управляемую цель:

выручка в 2024 году — 150 млн (+20%);
операционная маржа — 15%;
точка безубыточности филиалов — 1,8 млн в месяц;
рентабельность по каждому проекту — не ниже 20%;
ограничение по дебиторке — не более 25 млн на конец месяца.

Финмодель начинает строиться вокруг этих цифр. Всё, что выше или ниже — предмет для управленческого обсуждения.

3. Разработка лимитов по подразделениям и проектам

Здесь начинается самое сложное: разложить бизнес по логическим единицам и дать каждой из них управленческую модель. Это не значит «считать каждый рубль» — это значит, что каждый ЦФО должен иметь план. Для этого в «ТехСервисе» создали отдельные блоки.

Филиалы

выручка, аренда, логистика, склад и ФОТ
Закупки

отдельный план по поставкам и логистике
Проекты

установка оборудования, сервисное обслуживание и гарантийка
Маркетинг

каналы, расходы и ожидаемые лиды
Головной офис

продажи, маркетинг и административка

Для каждого блока рассчитываются драйверы: средний чек, количество заказов, конверсия, стоимость привлечения и цена ошибки.

Так, Самарский филиал должен выйти на 5,5 млн выручки в месяц с ФОТом 900 тысяч и логистикой до 400 тысяч. Если у него три монтажные бригады, значит, он должен делать минимум 15−18 заказов в месяц. Показатели ниже — отклонение, с которым нужно работать. На этом этапе руководство начинает видеть структуру: где генерируется прибыль, а где деньги съедают операционные просадки.

4. Утверждение и согласование бюджета с руководством

Когда модель построена, начинается переговорный процесс. Руководители подразделений защищают планы: объясняют, почему нужно 4 млн на рекламу и зачем нанимать ещё двоих техников. Финансовая служба проверяет обоснованность цифр и соотносит с целями бизнеса и логикой модели.

В «ТехСервисе» расчёт сводят в одну управленческую модель и показывают собственнику при текущем плане:

выручка 150 млн;
валовая прибыль 90 млн;
операционные расходы 65 млн;
чистая прибыль 12 млн.

Но если дебиторка превысит 35 млн, то в сентябре появится кассовый разрыв. Это видно в БДДС. Поэтому после обсуждения решили откорректировать лимиты, поменять нагрузку на отдел продаж, заложить резерв на отпускной сезон и вести KPI по выручке на одного техника. И только после этого утвердили бюджет.

Преимущества внедрения системы управленческого учёта с бюджетированием

Основы управленческого учёта и бюджетирование — база для управления затратами в любом бизнесе. В компании впервые начинают видеть целостную структуру, а не набор процессов и людей.

Повышение прозрачности финансовых потоков

Без бюджетирования в компании видят только остаток на счету, но не источник денег и пути оттока. Система с расчётными лимитами показывает связь между выручкой, затратами, загрузкой команд и кассовыми рисками.

Улучшение планирования и прогнозирования

Когда руководство работает с БДР и БДДС, то начинает ставить цели одномоментно с расчётом последствий решений. План становится рабочим инструментом, а не формальностью для презентации.

Повышение ответственности подразделений

Когда у каждого подразделения рассчитан план финансирвоания, зона ответственности становится конкретной. Руководитель отвечает не только за задачи, но и за цифры — выручку, затраты, маржу и исполнение плана. Бюджет фиксирует договорённости: что должен сделать отдел, с какими ресурсами и в какие сроки. Если план провален, это не «не сложилось», а управленческий факт, за который кто-то отвечает.

Оптимизация затрат и ресурсов

Бюджетирование не только показывает, где можно сэкономить — инструмент меняет саму логику расходования денег. Затраты начинают рассматривать не как «обязательные статьи», а как бустер для достижения цели. Если расход не помогает выйти на план, его ставят под вопрос.

Кроме того, система с планами сглаживает пиковые нагрузки. Планирование заранее помогает равномерно распределять закупки, выравнивать кассовые платежи, точнее настраивать графики отпусков, доставок и релизов. Компания перестаёт жить от аврала к авралу.

Внутри подразделений появляется возможность гибко управлять ресурсами. Отдел может перераспределить деньги внутри бюджета без запроса «наверх» — например, с командировок на аутсорс или с подрядчиков на внутреннюю переработку. Это ускоряет работу и повышает эффективность без экстра затрат.

Примеры успешного внедрения управленческого учёта с бюджетированием

Разберём на примере кейса крупнейшего салона красоты в Калининградской области spa.sibo. До обращения в «Финансист» бюджетирование и управленческий учёт в организации вели вручную.

Отчёты собирали в Excel на основе данных из CRM — управляющий тратил на это до шести часов в неделю. Финансового анализа не было: собственнику приходилось принимать решения на ощущениях, без цифр и прогнозов.

После подключения к «Финансисту» в компании впервые выстроили полноценную систему бюджетирования. Финансовый директор на аутсорсе помог разобраться, от чего отталкиваться при планировании, как распределять статьи расходов и как отслеживать исполнение плана.

Помимо бюджета в системе настроили отчёты о прибыли и движении денег, провели ABC-анализ и подсветили позиции с низкой маржой. После этого от части товаров и услуг решили отказаться.

В результате:

в компании появилось ресурсное планирование;
выявили и исключили неприбыльные услуги;
прибыль и отклонения теперь отслеживают оперативно;
управляющий освободил время, а собственник получил цифры для принятия решений.

Примеры успешного внедрения управленческого учёта с бюджетированием

Управленческий учёт и бюджетирование — это не дополнительная нагрузка, а основа для осознанного роста бизнеса. Без этой системы руководство рискует принимать решения на основе интуиции, путаться в расходах, недооценивать узкие места и переоценивать прибыль.

Бюджетирование даёт план и рамки, управленческий учёт — инструменты контроля и анализа. Вместе инструменты помогают видеть не только текучку, но и причины событий с их гипотетическим исходом. Это делает бизнес управляемым в цифрах, действиях и результатах. А значит — живым, адаптивным и прибыльным.