В 2019 году WeWork, оценённая в $ 47 миллиардов, готовилась к одному из самых ожидаемых IPO десятилетия. Через несколько недель оценка рухнула до $ 8 миллиардов, а IPO было отменено. Как предприятие, изменившее рынок офисной недвижимости, оказалось на грани банкротства? Ответ крылся в финансовых показателях компании, которые кричали о проблемах, но их никто не хотел слышать за ширмой разговоров о «новой экономике».

В этом материале мы пройдём по всем уровням финансовой отчётности — от выручки и затрат до рентабельности и ликвидности — через примеры реальных кейсов, отраслевых бенчмарков и провалов, чтобы ответить на главный вопрос: о чём на самом деле говорят финансовые показатели деятельности предприятия?

Если прибыльность показывает, сколько бизнес зарабатывает, то рентабельность отвечает на вопрос, насколько эффективно организация это делает. Этот блок вскрывает, как компания распоряжается ресурсами — активами, собственным капиталом и каждой денежной единицей выручки. Здесь мы отходим от учебников и смотрим, как эти коэффициенты работают в реальном мире, где высокая рентабельность может быть как признаком гениальности, так и симптомом опасного риска.

Рентабельность продаж (Return on Sales) — прямолинейный показатель эффективности, который отражает, сколько чистой прибыли приносит каждый рубль выручки. В ритейле, например, этот показатель традиционно низкий. Walmart, гигант с оборотом $ 600 млрд, годами работает с операционной маржой в 4−5%. Это не признак неэффективности, а суть бизнес-модели: зарабатывать на масштабе и обороте, а не на высокой наценке. Для финансового директора в такой компании даже десятые доли процента роста ROS — это победа, означающая миллионы долларов дополнительной прибыли.

Рентабельность активов (Return on Assets) показывает, как компания использует активы для генерации прибыли. Это лакмусовая бумажка для капиталоёмких и фондоёмких отраслей. Сравним два полюса:

• автопроизводитель с заводами, оборудованием и запасами будет иметь низкий ROA. Средний ROA для работы отрасли, по данным FullRatio на ноябрь 2025, составляет 2.3%;
• консалтинговая фирма или разработчик ПО, у которых главные активы — это люди и код, будут иметь высокий ROA.

Однако отраслевые данные вносят коррективы. Например, у табачной индустрии самый высокий ROA (12.6%), что объясняется высокой маржинальностью и относительно низкой капиталоёмкостью. В то же время у биотехнологических компаний ROA составляет катастрофические -46.6%. 

Это не значит, что биотех-компании — чёрные дыры для денег. Это отражает суть венчурной модели: огромные инвестиции в R&D на протяжении многих лет в надежде на один блокбастер, который окупит каждую копейку. Для финдира в такой отрасли отрицательный ROA — это нормальное рабочее состояние компании, а главная задача — контролировать скорость сжигания кэша.

Посмотрим на отраслевые данные по ROE за ноябрь 2025 года.


Разрыв между фармацевтическими гигантами (ROE 50.7%) и биотехом (ROE -65.4%) огромен. Первые пожинают экономический эффект прошлых инвестиций, вторые — ещё сеют. Низкий ROE у авиалиний (4.5%) отражает высокую капиталоёмкость и конкуренцию. А отрицательный ROE у разработчиков ПО — это плата за рост, где прибыль реинвестируется в захват рынка.

История бизнеса полна примеров «прибыльных банкротств» — компаний, которые показывали отличные цифры в отчёте о прибылях и убытках, но закрывались из-за того, что им нечем было платить по счетам. 

Если кэшфлоу останавливается, компания умирает, какой бы прибыльной ни была на бумаге. Это происходит из-за разницы между методом начисления, по которому признаётся прибыль, и движением денег на счетах. Вы можете отгрузить товар на миллионы, показать блестящую прибыль, но если покупатель заплатит через 90 дней (или не заплатит вовсе), а зарплату и налоги нужно платить сегодня, вы — банкрот.

Классический пример — гибель Toys R Us. Компания с выручкой $11 млрд была задушена задолженностью в $5 млрд, который ежегодно съедал $400 млн живых денег. Весь операционный денежный поток уходил не на развитие бизнеса и конкуренцию с Amazon, а на обслуживание долга. Прибыль на бумаге была, а денег на счетах — нет. 

Эффективное управление оборотным капиталом — это то, что отделяет выжившие компании от утонувших. Это ключевой буфер ликвидности. Но в отраслях с длинным производственным циклом и отсрочками платежей он превращается в минное поле.

Коллапс британского строительного гиганта Carillion в 2018 году — хрестоматийный пример провала в управлении оборотным капиталом. Компания брала крупные госконтракты с длинными отсрочками платежей, при этом сама должна была платить субподрядчикам и поставщикам. Возник гигантский кассовый разрыв. Зависимость от нескольких крупных заказчиков и отсутствие денежных резервов добили компанию.

Это три линии обороны, которые показывают, способна ли компания выдержать финансовый шторм.

В конечном счёте, всё сводится к вопросу: сколько денег у компании на счетах? Это самый примитивный, но и честный показатель краткосрочной выживаемости. Финдир, который начинает день с проверки остатков на счетах и платёжного календаря, а не с отчёта о прибылях и убытках, понимает суть своей работы. Прибыль можно нарисовать, а вот оплатить счёт можно только реальными деньгами.

Если ликвидность — это способность выжить в краткосрочной перспективе, то деловая активность (или оборачиваемость) — это показатель того, насколько интенсивно компания использует ресурсы для генерации выручки. Здесь мы смотрим на скорость, с которой компания превращает активы и обязательства в живые деньги.

Это две стороны одной медали, имя которой — операционный цикл. Управление ими — это постоянный поиск баланса.

• С одной стороны, нужно как можно быстрее собирать деньги с клиентов (минимизировать дебиторку).
• С другой — как можно дольше не платить поставщикам (максимизировать кредиторку), не испортив с ними отношений.

Показатели оборачиваемости переводят балансовые статьи в единицу измерения «скорость». Они показывают, сколько раз за период компания «провернула» свои активы, запасы или дебиторку.

Оборачиваемость запасов отражает, сколько раз за период компания продала и пополнила средние запасы. Это важный показатель для ритейла, дистрибуции и производства.

• Низкая оборачиваемость означает, что товар лежит на складе мёртвым грузом, замораживая деньги и увеличивая расходы на хранение. 
• Высокая — признак хороших продаж, но и риск дефицита (stock-out).

Сравнение по отраслям (данные CSI Market за Q1 2024) показывает огромный разрыв. 


Для CFO в ритейле оборачиваемость 13.79 (или ~26 дней) — норма. А для производителя тяжёлого оборудования (Capital Goods) оборачиваемость 2.44 (или 150 дней) — тоже может быть нормой из-за длинного производственного цикла. Сравнивать эти цифры напрямую бессмысленно, важна динамика внутри отрасли.

Оборачиваемость активов — это интегральный показатель эффективности бизнес-модели. 

Компании с asset-light моделью (минимум физических активов), как в ритейле, имеют высокий коэффициент (1.63 по данным за Q3 2025), то есть каждый доллар активов генерирует $ 1.63 выручки.

Капиталоёмкие отрасли, такие как энергетика (1.14) или производство капитальных товаров (0.79), имеют более низкий коэффициент, что отражает необходимость больших инвестиций в основные средства.

Для финансового директора анализ показателей деловой активности — это поиск «узких мест» в операционном цикле. Замедление оборачиваемости запасов, рост DSO, падение оборачиваемости активов — это ранние сигналы о том, что операционная эффективность компании снижается, и если не принять меры, это точно ударит по денежному потоку и прибыли.

Финансовая отчётность — это зеркало заднего вида. Она показывает, где компания была, но не всегда говорит, куда предприятие движется. Для оперативного управления бизнесом опытный финансовый директор использует набор нефинансовых или опережающих метрик. Это приборная панель, которая показывает скорость, обороты двигателя и температуру за бортом в реальном времени. Такие финансовые показатели компании связывают результаты с конкретными действиями в маркетинге, продажах и операционной деятельности.

В SaaS, ритейле и сфере услуг главным активом компании будет являться не оборудование, а клиентская база. И самый важный вопрос для CFO: «Мы удерживаем клиентов или постоянно ищем новых?». Ответ на него важнее, чем квартальный отчёт о прибылях.

Коэффициент удержания (CRR) — жестокая правда о качестве вашего продукта и сервиса. Его нужно отслеживать постоянно и сравнивать с отраслевыми бенчмарками.

Средний CRR по отраслям за 2024 год


Для финдира в SaaS-компании CRR на уровне 68% означает годовой отток в 32%. Это дыра в ведре, которую нужно постоянно затыкать новыми клиентами, чтобы просто оставаться на месте. Анализ причин оттока и инвестиции в удержание — не маркетинговая задача, а прямая обязанность финансового директора, так как это напрямую влияет на долгосрочную финансовую модель и оценку компании.

Это объём продаж, при котором компания покрывает постоянные и переменные затраты, но ещё не получает прибыли. Для любого нового проекта, продукта или бизнеса в целом расчёт этой точки — момент истины. Он отвечает на вопрос: «Сколько нужно продать, чтобы выжить?».

Средний чек — это один из самых мощных рычагов для роста выручки без увеличения затрат на привлечение клиентов (Customer Acquisition Cost, CAC). Если вы уже потратили деньги, чтобы привести клиента на сайт или в магазин, ваша задача — максимизировать сумму, которую тот оставит.

Это показатель эффективности ценообразования, мерчандайзинга и маркетинговых акций. Стратегии вроде «купите 3, получите 4-й в подарок», бесплатная доставка от конкретной суммы или пакетные предложения (бандлы) — это инструменты для управления средним чеком. Увеличение на 15-20% при том же трафике может изменить экономику бизнеса, превратив из убыточного в прибыльный. Подробно об этом мы рассказывали в нашем материале.

Все перечисленные показатели не существуют в вакууме. Чтобы ими управлять, нужен надёжный и своевременный источник данных. Классически, финансовый анализ строится на «трёх китах» бухгалтерской отчётности: Отчёте о прибылях и убытках (ОПУ), Отчёте о движении денежных средств (ОДДС) и Балансе. Но для опытного финансового директора этого недостаточно.

Проблема классической бухгалтерской отчётности в том, что она:

• смотрит в прошлое;
• готовится по строгим стандартам;
•  подаётся в налоговую и другие госорганы, но часто с большим опозданием. 

Для принятия оперативных решений — изменить цену, урезать маркетинговый бюджет, приостановить закупки — данные из РСБУ за прошлый квартал бесполезны, так как приходят слишком поздно.

Здесь на первый план выходит управленческая отчётность. Это система сбора и анализа данных, созданная не для налоговой, а для предприниателя и топ-менеджмента.

• Данные собираются ежедневно или еженедельно, а не раз в квартал.
• В управленку можно включить любые нужные показатели: юнит-экономику, CAC, LTV, данные по когортам, воронку продаж и другое.
• Анализ можно проводить вплоть до отдельного продукта, клиента или рекламной кампании.

Традиционно, управленческий учёт ведут в Excel или Google Таблицах. Это работает на старте, но с ростом бизнеса превращается в кошмар: ручной сбор данных из десятков источников (банк, CRM, рекламные кабинеты, 1С), постоянные ошибки в формулах, отсутствие единой версии правды.

Современные CFO решают эту проблему с помощью сервисов автоматизации финансовой отчётности. Например, сервис «Финансист» интегрируется напрямую с банками, 60+ конфигураций 1С и учётными программами, автоматически собирая данные и строя в реальном времени те же три главных отчёта — ОПУ, ОДДС и Баланс, но уже в управленческом формате. 

Это помогает финансовому директору видеть полную картину бизнеса каждый день, а не ждать, пока бухгалтерия закроет прошлый период. В итоге, решения принимаются на основе свежих данных, а не устаревшей информации, это базовый фактор выживания и роста.