По данным limelight, 81% финансовых директоров видят себя драйверами роста бизнеса, а не просто контролёрами затрат. Но как быть драйвером, если 82% компаний принимают решения на основе устаревшей информации, что в 85% случаев ведёт к прямым убыткам? Ответ очевиден: нужен не план, а живая и адаптивная система финансового управления.

На помощь в арсенал финдира приходит финансовый план — рабочий инструмент CFO. На его основе строится управление кэш-флоу, контроль стратегии и быстрая пересборка приоритетов в ответ на динамику рынка.

В этом материале мы взглянем на финансовое планирование как на инструмент для решения стратегических задач в условиях турбулентности, а не как на рутинную обязанность.

Представьте типичную задачу финансового директора производственной компании в сегменте FMCG. Собственник хочет запустить новую линейку продукции для федеральных сетей. Маржинальность по расчётам — 35%, что выше текущих 28%. Звучит отлично.

Но CFO понимает: если смотреть только на маржу, можно убить компанию за полгода: 

• сети работают с отсрочкой 90−120 дней;
• требуют входные бонусы, которые спишутся как маркетинг;
• производство нужно запустить за два месяца до первой отгрузки. 

Это классическая ловушка: прибыльный на бумаге проект убивает ликвидность. Поэтому полноценный финансовый план предприятия строится не на одном документе, а на модели из трёх взаимосвязанных бюджетов: БДР, БДДС и Прогнозный баланс.

В нашем примере с новой линейкой БДР покажет выручку в момент отгрузки в сеть — допустим, в марте. Себестоимость, амортизация оборудования, зарплата производственного персонала — всё это тоже попадёт в март. Итог: чистая прибыль 12 млн рублей. Собственник доволен.

Но вот что БДР не покажет: что деньги от сети придут только в июне, а сырьё для производства компания оплатила ещё в январе. БДР — про экономику проекта, а не про его финансирование. Для CFO это означает одно: БДР — это необходимое, но недостаточное условие. Прибыльность без ликвидности — это билет в банкротство.

БДДС покажет обратную картину.

• Январь — отток 15 млн на закупку сырья и предоплату оборудования (инвестиционный поток).
• Февраль — отток 8 млн на зарплату, аренду, коммуналку (операционный поток).
• Март — отгрузка в сеть, но денег ноль. Ещё минус 5 млн на входной бонус (операционный отток).
• Апрель-май — операционные расходы продолжаются, притока нет.
• Июнь — наконец приходит оплата от сети — 40 млн.

Совокупный кассовый разрыв с января по май — минус 28 млн рублей. Если у компании нет такого запаса на счетах или доступа к кредитной линии, проект мёртв до первой оплаты. Вот почему 61% CFO называют неточное прогнозирование главным препятствием для контроля затрат. Без БДДС вы просто не увидите эту яму.

В нашем кейсе баланс покажет четыре вещи.

1.Рост дебиторской задолженности на 40 млн в марте — отгрузили, но не получили финансы.
2. Рост основных средств на 15 млн — новое оборудование.
3. Рост краткосрочных кредитов на 30 млн. Пришлось привлечь овердрафт, чтобы закрыть кассовый разрыв. 
4. Рост нераспределённой прибыли на 12 млн (из БДР).

Теперь видно полную картину: проект прибыльный, но долговая нагрузка выросла, а коэффициент текущей ликвидности упал с 1,8 до 1,2. Если совет директоров установил лимит на долг/EBITDA = 2,5, а бизнес уже на 2,3, этот проект может нарушить ковенанты. Без прогнозного баланса этого бы не было видно до момента, когда банк заблокирует кредитную линию.

Мы упоминали эти планы, когда говорили о классификации. В контексте структуры их правильнее называть вспомогательными бюджетами, которые детализируют отдельные статьи мастер-бюджета.

• В нашем примере инвестиционный план содержал расчёт NPV и IRR по новому оборудованию, график ввода в эксплуатацию и амортизации. 
• Эти данные попали в БДДС (отток на покупку) и в БДР (амортизация). 
• Кредитный — показал, что овердрафт на 30 млн обойдётся в 18% годовых, и эти проценты (1,35 млн за три месяца) снизили чистую прибыль в БДР. 
• Налоговый — рассчитал НДС к уплате и налог на прибыль, которые тоже ушли в БДДС как отток.

Без этой связки CFO одобрил бы проект на основе маржи 35%, а через три месяца объяснял бы собственнику, почему у компании кассовый разрыв и почему банк требует досрочного погашения кредита.

Процесс разработки часто описывают как последовательность формальных шагов. Но для CFO это скорее ежегодный управленческий ритуал, полный политики, психологии и поиска компромиссов. Давайте снова вернёмся в нашу производственную компанию и посмотрим, как составить финансовый план.

Формально, этап будет состоять из сбора факт-данных за прошлые периоды. Но на практике для финдиректора это сеанс финансовой археологии. Задача — не только собрать цифры, а понять, почему они такие. Почему отдел продаж снова не выполнил план на 15%? Почему себестоимость тонны продукции выросла на 8%, хотя цены на сырьё не менялись? Почему оборачиваемость дебиторки ухудшилась на 5 дней?

Это самый важный диалог года: разговор CFO с генеральным директором или собственником. Собственник говорит: «Хочу вырасти на 30% в следующем году». Задача CFO — перевести это видение с языка амбиций на язык финансов.

«Отлично, — говорит финансовый директор. — Рост на 30% — это плюс 1,2 млрд выручки. Наш текущий средний чек — 1,5 млн. Значит, нужно 800 новых клиентов. Отдел маркетинга говорит, что стоимость привлечения одного клиента — 50 тысяч рублей. Итого, нужно 40 млн только на привлечение. У нас есть эти деньги? Кроме того, производство загружено на 90%. Чтобы произвести на 30% больше, нужна новая линия за 150 млн. Срок поставки — 6 месяцев. Готовы инвестировать? И да, это увеличит нашу долговую нагрузку до 3.0х EBITDA, а по ковенантам с банком лимит 2.5х».

Когда цели согласованы, можно начинать их декомпозицию. И здесь кроется главный водораздел между формальным бюджетированием и реальным планированием. Слабый финансист возьмёт прошлогодние расходы и умножит на 1,1. Опытный CFO строит драйвер-ориентированную модель.

Он не спрашивает у начальника автопарка, сколько нужно денег. Он спрашивает: «Какой план по пробегу? Какой расход на 100 км? Какая цена литра топлива?». И бюджет рождается из этих драйверов. Прогноз продаж строится не от «хотелок», а от воронки: количество лидов, конверсия в сделку, средний чек. Это помогает моделировать сценарии: «А что, если конверсия упадёт на 2%? А что, если цена на топливо вырастет на 15%?».

Политизированный этап, который называют «бюджетными играми». Каждый руководитель пытается заложить себе «подушку безопасности», раздувая расходы. Задача CFO — не быть цербером, который режет, а выступить бизнес-партнёром.

Вместо того чтобы спустить сверху лимит «минус 10% от заявки», он садится с руководителем и проходит по драйверной модели: «Смотри, ты заложил рост штата на 5 человек. Но по нашей согласованной цели роста производительности труда мы должны обойтись двумя новыми сотрудниками. Давай подумаем, как можно автоматизировать вот этот процесс, чтобы достичь цели меньшими силами?».

Финальная презентация финплана совету директоров — это рассказ истории о будущем компании. CFO объясняет, какие стратегические ставки делаются, какие ресурсы для этого нужны, какие риски заложены в модель и какой «оперативный план Б».

Но и на этом работа не заканчивается. Утверждённый план — база для план-фактного анализа. Сразу после утверждения CFO выстраивает систему ежемесячной управленческой отчётности.

Проблема многих компаний в том, что они десятилетиями используют один-единственный метод, часто самый примитивный, и удивляются, почему прогнозы не сбываются. Но нельзя использовать один и тот же ключ для всех гаек. Так же и в планировании: для разных задач нужны разные подходы.

Распространённый и опасный метод.

Суть — «планирование от достигнутого».

Берём факт прошлого года и умножаем на какой-то коэффициент. Выручка была 100, хотим рост 20%, значит, в плане будет 120. Затраты были 80, значит, с учётом инфляции 10% в плане будет 88.

Этот метод — индикатор низкой финансовой зрелости компании. Он не требует глубокого понимания бизнеса и только экстраполирует прошлое в будущее вместе со ошибками и неэффективностью. Если в прошлом году отдел маркетинга бездарно слил 20 млн, этот метод с лёгкостью заложит в бюджет следующего года 22 млн на те же цели.

Этот подход работает только в одном случае: если бизнес — стабильный монополист на предсказуемом, стагнирующем рынке. Во остальных ситуациях он создаёт иллюзию контроля, а не реальный план.

Это уже на порядок более продвинутый подход, который мы затрагивали, когда говорили о драйвер-ориентированной модели.

Суть — связывание финансовых показателей с натуральными, операционными драйверами через нормы и нормативы.

Вместо того чтобы планировать «затраты на сырьё», мы планируем цепочку: «Объём продаж (штук) → План производства (штук) → Потребность в сырье (кг) → Бюджет закупок (рубли)». Каждый переход в этой цепочке — это норма: норма расхода сырья на единицу продукции, норма запаса на складе, цена закупки за килограмм.

Метод переносит фокус с обсуждения денег на обсуждение эффективности операций. Финдир спорит с производством не о том, почему им нужно 100 млн, а о том, почему у них норма расхода материала на 5% выше, чем у конкурентов. Этот метод превращает бюджет в оцифрованную модель бизнес-процессов. Он помогает задавать вопросы «что, если?»: что будет с прибылью, если цена на сырьё вырастет на 15%? А если снизим норму брака на 1%?

Этот метод отвечает не на вопрос «сколько?», а на вопрос «за счёт чего?».

Суть — обеспечение увязки потребностей в ресурсах с источниками их покрытия.

Мы интуитивно используем его постоянно, но редко выделяем как отдельный метод.
Предположим, нормативный метод показал, что для роста продаж на 30% нужно 150 млн на новую производственную линию (потребность). Балансовый метод заставляет тут же составить вторую часть уравнения: где мы возьмём эти 150 млн (источники)?

• Собственные средства. Например, нераспределённая прибыль прошлых лет (50 млн), амортизационный фонд (30 млн). Итого — 80 млн.
• Дефицит: 70 млн.

Теперь перед нами управленческая дилемма, которую и решает балансовый метод. Привлечь кредит, выпустить облигации или провести допэмиссию акций? Каждый вариант имеет цену и последствия для структуры капитала и стоимости компании. Балансовый метод вынуждает принимать стратегические решения о структуре финансирования, а не только констатировать потребность в деньгах.

Если нормативный метод ищет прямые, очевидные связи (выпуск → сырьё), то моделирование ищет скрытые и нелинейные зависимости.

Например, в FMCG-компании провели регрессионный анализ и обнаружили, что объём продаж газировки на 70% зависит не от рекламного бюджета, а от среднемесячной температуры и количества солнечных дней в регионе. Это полностью меняет подход к прогнозированию. Мы начинаем закупать у метеорологов долгосрочные прогнозы погоды, чтобы точнее планировать производство и логистику для каждого филиала.

Такое планирование помогает найти неочевидные точки роста или скрытые риски. Он превращает финансовый отдел из учётного органа в центр прикладных исследований (R&D). Здесь рождаются прорывные идеи, которые могут дать компании решающее конкурентное преимущество. И именно это — лучший ответ на вызов, о котором говорят 61% CFO: неточность прогнозирования побеждается не гаданием, а глубоким пониманием факторов, влияющих на бизнес.

Дискуссия об инструментах планирования — это всегда разговор о компромиссе между гибкостью, контролем и стоимостью. Для финансового директора выбор инструмента определяет не толко удобство работы его отдела, а скорость и качество принятия решений в компании, которые ко всему нужно оперативно пересматривать. Давайте посмотрим на эволюцию этих инструментов не с технической, а с управленческой точки зрения.

Excel — это финансовый «автомат Калашникова»: его знает каждый и из него можно «стрелять» практически по любой цели. В этом его сила и главная слабость. По данным исследования, 79% компаний до сих пор используют электронные таблицы как основной инструмент бюджетирования.

Но Excel — это генератор скрытых рисков. Мы все проходили через «версию_бюджета_финал₂_исправлено.xlsx». Видели, как одна неверно протянутая формула в файле на 50 МБ приводила к ошибке в миллионы рублей.  И знаем, что сборка консолидированного бюджета из десяти таких файлов от филиалов — это неделя ручного, низкоквалифицированного труда, который отнимает у FP&A время от главного — анализа.

Excel — идеальный инструмент для прототипирования и оперативных расчётов «на салфетке». Но как только финансовая модель становится сложнее, чем доходы минус расходы, а в процессе участвует больше трёх человек, Excel превращается из помощника в главный источник проблем. Он не обеспечивает единой версии правды, не контролирует доступ и не интегрируется с учётками без «костылей».

Переход из Excel в специализированную систему — это как пересаживаться с «Жигулей» на современный автомобиль с бортовым компьютером. Вы так же едете к той же цели, но делаете это быстрее, безопаснее и с большим комфортом.

Давайте посмотрим на примере сервиса «Финансист», который ориентирован на средний бизнес с выручкой от 150 млн в год.

Это фундамент всей автоматизации. Без интеграции любая специализированная программа — это только более красивый Excel. Ценность автоматизации в том, что она сама забирает данные из источников.

• Интеграция с 1С означает, что данные о доходах и расходах, дебиторке и кредиторке попадают в систему автоматически. 
• Бизнесу больше не нужна «финансовая археология», о которой мы говорили. Данные о движении денег напрямую загружаются из банков.
• Интеграция меняет роль финансовой службы. Она перестаёт быть «счетоводом», который 80% времени тратит на сбор и сверку данных. И становится аналитическим центром, который эти 80% времени тратит на поиск инсайтов, моделирование сценариев и выработку рекомендаций для бизнеса. Это и есть главная цель внедрения любой технологии планирования — освободить самые дорогие мозги в компании от рутины для решения стратегических задач.

Банальные ошибки вроде «не учли инфляцию» или «забыли про налоги» мы оставим за скобками и поговорим о четырёх менее явных, но более опасных управленческих ловушках, в которые попадают даже опытные команды.