Главная
→
Блог
→
Управленка и финучёт
→
Как внедрить управленческий учёт в организацию

Как внедрить управленческий учёт в организацию

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Когда цифры в бизнесе живут в голове, табличках и мессенджерах, управлять получается только на ощущениях. Кажется, что процессы под контролем, пока не появятся пара проектов, команда и первые кассовые разрывы. Без системы учёта бизнес начинает буксовать: расходы растут, прибыль непонятна, а решения принимаются на глаз.

В этом материале расскажем, какие виды управленческого учёта нужны, какие документы и инструменты стоит подготовить, а также как пошагово провести внедрение управленческого учёта в компанию.

А ещё покажем реальные кейсы: как строительная компания из Казахстана и оператор связи из России навели порядок в деньгах, не ломая старые процессы, и начали принимать решения на основе цифр.

Содержание материала:

◉ Какие принципы у управленки
◉ Каким бывает управленческий учёт
◉ Как внедрить управленческий учёт в организацию
◉ Как внедрить управленческий учёт на предприятии за 7 этапов
◉ Как «Финансист» внедряет отчётность: два кейса

Читайте в наших информационных рассылках

Больше об управленческом учёте

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Управленческий учёт: принципы и роль

Представим две компании — подрядчики в строительстве, обе с выручкой 100 млн рублей в год. Работают с одними и теми же застройщиками, делают схожие объёмы.

В первой каждый проект ведут с бюджетом, платёжным календарём, фактом по закупу и выработке. Раз в неделю финдир показывает: вот объект, где пошёл перерасход по материалам, вот где ФОТ ушёл выше нормы. Команда реагирует: пересогласовывают смету, прижимают подряд, переносят часть оплаты по графику.

Во второй — Excel, пара чатов и бухгалтерия на фрилансе. Когда заканчиваются деньги на счёте, начинается разбор: «Кто платил? А что с этим объектом? А где платёжка?» Маржа уменьшается, акты задерживаются, расчёты с подрядчиками на доверии. Никакого понимания: кто заработал, кто слил, где потеряли, где не дожали.

Разница не в объёме и не в рынке. А в том, что в одной компании деньги идут по управляемому маршруту, а в другой текут хаотично. Постановка системы управленческого учёта подсветит, где утекают деньги, какие проекты дают прибыль и что с этим делать. Без него бизнес работает на ощущениях и тушит пожары. С ним — управляет.

Виды управленческого учёта

Выбор подходящего вида — это основа для построения системы управленческого учёта. От того, что и в каком разрезе руководитель хочет видеть — бюджет, маржу, прибыль по проектам или движение денег — зависит структура отчётности, принципы сбора факта и логика анализа.

Бюджетный

Это ведение плана и факта. План — это бюджеты. Факт — это реальные данные по выручке, расходам, движениям денег. А учёт — это система, которая сопоставляет одно с другим.

Управленка показывает отклонения плана от факта и даёт понять, куда двигается бизнес и почему

В зависимости от зрелости бизнеса в базовый набор войдут:

бюджет доходов и расходов (БДР): план по выручке, переменным и постоянным расходам, прибыли;
бюджет движения денежных средств (БДДС): поступления и выбытия по датам, контроль кассовых разрывов;
бюджет баланса (ББ): активы, обязательства и капитал который используется не так часто, но важен для прогнозов;
дополнительно — бюджеты по ЦФО, проектам, отделам, статьям, валютам и так далее.

Что понадобится, чтобы бюджетный учёт работал

Планирование

Нужно не просто «примерно прикинуть», а зафиксировать цифры и ответственных
Регламент и роли

Кто вносит данные, утверждает, сверяет факт, кто комментирует отклонения и принимает решения
Учёт факта

Факт нужен быстро, так как устаревает уже через неделю. Данные можно тянуть из 1С, Excel, CRM — главное, чтобы цифры были живыми
Анализ отклонений

Сравнить план с фактом — полдела. Важно разобраться, был ли это сбой или системная ошибка

Построением управленческого учёта в бюджетах нужно заниматься, как только бизнес начинает планировать вперёд хотя бы на месяц. К этому моменту на предприятии часто появляются зоны ответственности и команда, которая курирует процессы

Стратегический

Если бюджетный учёт отвечает на вопрос «идёт ли компания по плану», то стратегический помогает понять, туда ли бизнес идёт. Это про решение на уровне предприятия, а не отделов: менять ли модель, запускать ли новое направление, выходить ли в регион, вкладываться ли в производство или франшизу. Часто такой учёт строится на сценарных моделях и включает:

расчёт инвестиционных затрат — например, капвложений, лицензий, найма и внедрения;
прогноз выручки и затрат по каждому сценарию;
оценку сроков выхода в плюс, окупаемость и точку безубыточности;
расчёт NPV, IRR и ROMI;
анализ рисков;
сравнение сценариев между собой.

Что нужно, чтобы стратегический учёт работал

Качественные данные по периодам

Без истории и факта нет смысла строить прогнозы. Необязательно хранить информацию в идеальном порядке, но в базовых блоках цифры должны быть вменяемыми
Понимание драйверов

Нельзя считать каждый показатель по линейной формуле. Нужно понимать: от чего зависит выручка, какие затраты фиксированы и какие метрики сильнее влияют на прибыль
Гибкость сценариев

Стратегический учёт — это минимум три варианта: базовый, оптимистичный и стрессовый. Сценарии нужно регулярно анализировать и пересматривать
Связка с управленцами

Цифры без контекста — мёртвый вес. Модель должна быть выстроена в связке с операционными и коммерческими руководителями

Стратегический учёт нужен, когда бизнес принимает решения с долгосрочными последствиями: запуск нового продукта, выход в другой регион или смена бизнес-модели

Маржинальный

Это учёт, который разделяет доходы и расходы в разрезе бизнес-юнитов: продуктов, направлений, заказов, клиентов и SKU. Цель — посчитать маржинальность по каждому из них и понять: где предприятие зарабатывает, а где работает в минус. Сюда входят:

доходы по каждому проекту;
переменные расходы;
валовая маржа;
косвенные расходы, если детализируется до уровня операционной маржи;
юнит-экономика.

Что нужно, чтобы маржинальный учёт работал

Разметка доходов и затрат

Нужно разносить доход и прямые расходы по направлениям, проектам или заказам. Это можно делать руками в Excel, а можно автоматизировать через 1С, Power BI или профильные ПО
Разделение переменных и постоянных расходов

Иначе цифры будут искажены. Нельзя пихать аренду и офисные зарплаты в расчёт маржи по товару.
Живая детализация

Не «затраты по компании», а «затраты по каждому проекту и продукту». Чем глубже разбивка, тем выше точность анализа.
Согласованность с операционкой

Цифры должны биться с реальностью. Например, если маркетолог говорит, что лид стоит 300 рублей, а в учёте выходит в 700, то или кто-то врёт, или неправильно распределяет статьи

Маржинальный учёт нужен, когда бизнес работает в нескольких направлениях и непонятно, что приносит прибыль, а что тянет деньги

Производственный

Управленческий учёт в производстве подробно отслеживает движение ресурсов и затрат внутри производственного процесса. От закупки сырья до выхода готовой продукции. Цель — посчитать себестоимость, выявить отклонения и найти узкие места в цепочке. Сюда входят:

сырьё и материалы;
операции и трудозатраты;
полуфабрикаты и переделки;
оборудование;
себестоимость по партиям, заказам и SKU;
контроль потерь, брака и перерасхода.

Что нужно, чтобы производственный учёт работал

Нормативы

Нужно знать, сколько материалов и времени уходит на единицу продукции. Без норм нет базы для анализа отклонений
Первичка с производства

Кто, что, когда, в каком объёме сделал, сколько переделали. Это может быть журнал, терминал, Excel или даже Telegram-бот
Подсчёт остатков и движения продукта

Склад должен фиксировать, что выдали, что вернули, что ушло в работу. Иначе не получится контролировать перерасход и остатки
Связка с цехом

Всё должно быть понятно людям на производстве. Если сотрудники не понимают, зачем заполнять форму, учёт будет фиктивным

Производственный учёт нужно внедрять с самого начала, как только компания начинает сама собирать или производить товар. Даже если объёмы пока небольшие. Если себестоимость скачет, комплектующие теряются, а сроки срываются без объяснений, значит уже давно пора наводить порядок

Как внедрить управленческий учёт в организацию

Построение управленческого учёта на предприятии должно базироваться на пяти параметрах. Ниже разберём, на каких.

Документы

Политика по управленке

Это документ, в котором прописаны цели, подходы, периодичность отчётности, структура планов и факта и другое. Без него каждый будет понимать учёт по-своему, и начнётся анархия
Регламент сбора факта

Кто, в какие сроки и в каком виде предоставляет данные: выручка, затраты, платежи, остатки. Важно, если в компании несколько юрлиц или ЦФО
Бюджеты
- БДР
- БДДС
- Баланс, если компания зрелая
Форма отчётности

Утверждённые шаблоны для регулярной отчётности по итогам недели, месяца и проекта. Желательно в виде дашборда или одной страницы, а не на 12 вкладках
Матрица ответственности

Кто отвечает за статьи бюджета, комментарии по отклонениям, исполнение лимитов, аналитику и контроль

Инструменты для ведения отчётности

Ведение учёта — это базовый первый уровень. который можно организовать в 1С, Excel, «МоёмСкладе», iikо и других программах в зависимости от ниши бизнеса. Подробнее об учётных системах читайте в нашем материале.

Внедрение управленческого учёта — это надстройка, которая:

собирает данные из разных источников;
сводит в единую картину;
показывает отклонения;
агрегирует по ЦФО, проектам и направлениям.

Без отдельного инструмента отчётность остаётся ручной, медленной и неоперативной. Поэтому нужно отделять место хранения данных (учёт) и систему, в которой эти данные превращаются в управленческие отчёты. Один и тот же платёж может быть в банке, в 1С, и в Excel, но отчёт о движении денег по проекту или отчёт о прибыли управленец должен видеть в одном месте, по заданной структуре и с едиными правилами.

Для этого подойдут специализированные сервисы. Например, «Финансист" — облачное решение, которое подключается к 1С, Excel, банкам и даёт готовую управленческую отчётность: ОПиУ, ОДДС отчёты по проектам, ЦФО и другое.

Сервис не дублирует учёт, а собирает и структурирует данные так, чтобы по ним можно было принимать решения. Без ручной сводки, путаницы и без провалов по срокам.

Оставить заявку

Управленческий учет на предприятии: внедрение по этапам

Внедрить управленческий учёт «за неделю» — это миф. Это не настройка отчёта в Power BI, а изменение управленческой модели. Чтобы управленка работала, а не жила «в отдельной папке», нужно пройти через семь этапов.

Анализ ситуации в компании

Первый шаг — разобраться, что уже есть: какие данные собираются, где ведётся учёт, кто за что отвечает, какие отчёты используются и что в них не устраивает. Часто оказывается, что выручка ведётся в CRM, расходы — в бухгалтерии, а расчёты с подрядчиками — в голове у операционного директора. Без этого анализа внедрение превратится в хаос.

На этом этапе важно выявить слабые места, дубли, пробелы, зоны ручного труда и точки конфликтов между фактом и управленческим отражением.

Цели и задачи учёта

Дальше нужно ответить на вопрос: зачем нужна управленка. Например, для контроля расходов, понимание прибыли по направлениям, подготовки к масштабированию или другого.

Грамотная цель звучит так: «Хочу видеть прибыль по проектам раз в неделю, чтобы понимать, что масштабировать», а не «хочу отчёт P&L, потому что он есть у конкурентов».

Разработка элементов системы

На этом этапе проектируется скелет системы.

Какие отчёты будут использоваться — БДР, БДДС, ОПиУ, проектная прибыль и другое.
В каком разрезе вести данные —направления, ЦФО, клиенты, юрлица, проекты.
Как будет устроена структура статей доходов и расходов.
Какие правила признания доходов и затрат действуют.
Какой периодичности нужен факт и отчётность.

Настройка выбранной структуры

После проектирования — переход к настройке системы, где будут сводиться данные и формироваться отчёты. Это может быть Excel, BI, самописец или сервис вроде «Финансиста». Главное — не строить отчётность в голове или в пяти несвязанных таблицах.

Сервис должен тянуть данные из разных источников (1С, CRM, банк, Excel), объединять цифры по правилам и формировать итоговый отчёт по заранее заданной логике, а не в ручном режиме.

Обучение персонала

Даже лучшая структура сломается, если команда не понимает принципы работы и внесения данных. Нужно обучить сотрудников, как заполнять формы, кто за что отвечает, как трактовать отчёты. Роль финдиректора или внешнего консультанта в этой задаче — не только настроить систему, а сделать так, чтобы в ней работали.

Внедрение и автоматизация

Переход к боевому режиму: отчётность начинает собираться регулярно, отклонения анализируются, управленческие решения принимаются на основе данных. Параллельно автоматизируются повторяющиеся действия. Например, загрузка банковской выписки, распределение затрат и сбор факта.

Важно не гнаться за автоматизацией до этапа, пока логика отчётности не обкатана вручную. Сначала проверяем модель на живых данных, а потом автоматизируем.

Анализ результатов

Через пару месяцев после запуска нужно посмотреть:

использует ли руководство отчёты в управлении;
появилась ли дисциплина и ясность в финансах;
какие данные западают или требуют уточнений;
где нужно доработать разрезы, добавить детализацию или пересобрать структуру статей.

Управленка — это не разовая настройка, а рабочий инструмент. Если система не развивается вместе с бизнесом, цифры теряют смысл. «Финансист» помогает удерживать структуру: без ручной сводки, с контролем по проектам, ЦФО и направлениям даже когда внутри бизнеса всё меняется.

Оставить заявку

Кейсы «Финансиста»

Сервис «Финансист» уже помог 2000+ компаниям из России и СНГ навести порядок в управленке. Сегодня поделимся историями оператора связи из России и строительной компании из Казахстана.

Как на стройке навели порядок в деньгах без переделки бухгалтерии

Строительная компания занималась инженерными работами на стройке — сантехника, двери, водоснабжение. Учёт вели в «1С:Бухгалтерия», но собственнику не хватало нормальной управленческой картины. Не было отчёта по движению денег и прибыли по проектам, а согласование платежей шло вручную.

Попробовали «1С:УНФ», но бухгалтерия отказалась — не хотела менять привычную систему и звать программистов для настройки обменов.

С «Финансистом» получилось проще: загрузили данные, разметили статьи и проекты, настроили отчёты ДДС и ПиУ. Без программистов и разрушения прежних процессов. Теперь собственник видит, какие проекты в плюсе, где нужен контроль, а где не хватает финансирования.

Как на стройке навели порядок в деньгах без переделки бухгалтерии

Компания работает в Чебоксарах с 2005 года: проводит интернет, телевидение, телефонию и видеонаблюдение. Управленческого учёта как структуры не было — часть цифр смотрели в 1С, остальное держали в голове. Данные хранились в разных местах, целой картины не было, отчётности по базовым метрикам не хватало. Принимать решения приходилось скорее на ощущениях, чем на цифрах.

Решили внедрить «Финансист». Настроили отчёты ДДС и ПиУ, добавили показатели притока и оттока абонентов, собрали финансы и метрики в одном дашборде. В итоге собственник получил единую систему с понятными цифрами: финансы контролируются, отчёты не собираются вручную, решения принимаются на основании данных, а не интуиции.

Подытожим

Управленческий учёт — это не про формальные отчёты. Это про то, чтобы руководителям было понятно, где деньги, какие проекты тянут прибыль, а где каждый месяц убыток. Если в компании начинают задавать такие вопросы — значит, пришло время внедрения управленческого учёта. Не для галочки, не «как у всех», а чтобы перестать разбираться в финансах задним числом.