Главная
→
Блог
→
Про бизнес
→
Метод сценариев в стратегическом управлении: как использовать для бизнес-планирования

Метод сценариев в стратегическом управлении: как использовать для
бизнес-планирования

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Финансовый директор, особенно в корпорации, часто сталкивается с вопросами, на которые нельзя ответить через Excel и бюджетную модель.

— Что будет, если поставщик уйдёт с рынка?
— Как скажется повышение ставки на нашей рентабельности?
— Стоит ли выходить в другой регион, если спрос упадёт на 15%?

Прямой ответ здесь невозможен. Зато можно смоделировать 2−4 сценария и просчитать, как компания пройдёт каждый из них. В этом материале разбираемся, как превратить стратегию из громкого плана в конкретные действия под разные повороты событий.

Содержание материала:

◉ Что такое метод сценариев и в чём его сущность
◉ Чем метод сценариев отличается от других методов прогнозирования
◉ Как применять метод сценариев в стратегическом управлении
◉ Какие виды сценариев используются в экономическом планировании
◉ Как разрабатывать сценарии
◉ Какие есть плюсы и минусы у метода
◉ Как метод сценариев помогает в принятии управленческих решений

Читайте в наших информационных рассылках

Больше об управлении бизнесом

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Что такое метод сценариев и в чём его сущность

Метод сценариев — это способ прогноза, при котором разрабатываются несколько альтернативных вариантов развития событий. Метод строится не на попытке угадать верный результат, а на разнонаправленном мышлении.

Это не попытка «точно предсказать» ход событий, а стремление подготовиться к возможным поворотам

Определение и основные характеристики метода сценариев

Многофакторность. Один сценарий учитывает сразу несколько переменных — курс валют, спрос, регуляторные изменения, поведение конкурентов и другое.

Нарративность. Каждый сценарий — это не набор цифр, а целостная история. Кто что делает, почему, что происходит на рынке, как реагирует компания.

Оценка последствий. Для каждого сценария оцениваются финансовые и нефинансовые результаты — выручка, прибыль, ликвидность, персонал, место на рынке.

План действий. Под каждый сценарий разрабатываются варианты решений — что в компании будут делать, если сработает конкретный прогноз.

Каковы ключевые этапы разработки сценариев

Определить предмет анализа

Выявить факторы неопределённости. Не нужно учитывать всё — хватит и 2−4 главных переменных

Сформулировать 3–4 реалистичных сценария

Постройте модель для каждого сценария, привяжите к каждому сценарию управленческий план и пересматривайте их раз в квартал

Чем метод сценариев отличается от других методов прогнозирования

Сценарный метод не заменяет остальные подходы, а дополняет их. Руководитель может построить бюджет на основе базового сценария, а два других использовать как сигнальные уровни. Например, если курс доллара дойдёт до 130 рублей, в компании включат «режим жёсткой экономии».

Как применять метод сценариев в стратегическом управлении

Использование метода сценариев для стратегического планирования. Алгоритм из пяти шагов

1. Определите, что управляет финансами в бизнесе
Сценарий строится под конкретную цель, иначе он превращается в развлекательную математику. Рабочая цель может звучать так:

оценить последствия роста курса юаня выше 15 рублей;
понять, бизнес ли выдержит падение спроса;
просчитать риски при запуске нового филиала.

2. Выберите только те переменные, которые влияют на бизнес
Сценарий должен описывать только то, что способно резко изменить доходность, рентабельность или операционные планы. Например, для экспортёра важно концентрироваться на пошлинах, для розницы — на поведении потребителя, а для IT-компании — на доступе к технологиям и кадровому рынку.

Чтобы не захламлять расчёты,
отберите 2–3 переменные, которые:

Меняются без участия руководства

например, курс валюты или цены на сырьё

Сильно влияют на деньги

например, выручка, издержки и маржа

Позволяют принимать решения

например, сократить расходы, сменить поставщика или пересчитать объёмы закупок

3. Постройте сценарии развития ситуации
Обычно используют минимум три: базовый, пессимистичный и оптимистичный. Подробнее на каждом мы остановимся ниже.

4. Оцените последствия
На этом этапе финансисты и стратеги просчитывают, как при каждом сценарии изменятся:

выручка;
структура издержек;
потребность в заёмных средствах;
рентабельность;
потребность в людях и мощностях.

Сценарии можно визуализировать в таблицах, дашбордах и графиках. Главное — не в форме, а в выводах.

5. Сформулируйте стратегию на основе сценариев
Теперь кроме цели в компании есть карта действий.

Чтобы построить сценарии, нужны точные данные по выручке, издержкам, людям и мощностям. Сервис «Финансист» помогает собрать и визуализировать их за минуты — по юрлицам, проектам и направлениям. Запишитесь на бесплатную 40-минутную демонстрацию, чтобы посмотреть, как это работает на примере вашей компании.

Записаться на встречу

Какие задачи решает метод сценариев в управлении бизнесом

Снижает стратегический риск

Менеджмент заранее знает, что делать при внезапных шоках. Это помогает сдерживать убытки и реагировать быстрее.
Помогает принимать взвешенные инвестиционные решения

Если планируется запуск нового направления или завода — сценарии показывают, при каких условиях проект становится убыточным и стоит ли его начинать.
Улучшает коммуникацию с советом директоров и инвесторами

Сценарии показывают, что в компании смотрит на мир не сквозь розовые очки. Это повышает доверие и снижает напряжённость при обсуждении нестандартных шагов.
Объединяет финансы, продажи, маркетинг и операционные службы

Когда отделы предприятия работают по единой логике сценариев, пропадает разрыв между планами и стратегиями подразделений.

Примеры успешного применения метода сценариев в компаниях

X5 Group
В начале пандемии в 2020 году ритейл столкнулся с резкими скачками спроса, логистическими сбоями и неопределённостью по срокам ограничений. В X5 разработали три сценария развития.

Оптимистический— ограничения снимут в течение 2 месяцев.
Реалистичный — волнообразные ограничения в течение года.
Пессиместический — ограничения будут постоянными, часть поставщиков закроется.

По каждому сценарию рассчитали:

как изменится трафик в магазинах разных форматов —"Пятёрочке", «Перекрёстке» и онлайн-аналогах;
сколько нужно персонала при росте e-commerce;
какая логистика выдержит при снижении поставок на 30%.

От сценария по усилению только онлайн-торговли в компании отказались — анализ показал, что в офлайне останется ядро трафика, особенно в пригородах. Поэтому инвестировали в оба направления. В результате организация не только не просела, но и усилила позиции в e-grocery. А запасной план помог быстро открыть новые распределительные центры под онлайн-заказы.

АО «Трансмашхолдинг»
После 2014 года компания столкнулась с угрозой прекращения поставок импортных комплектующих. Финансовый и производственный блоки приступили к разработке сценария. Собрали три:

сохранение поставок;
частичный запрет;
полный разрыв логистики.

В пессимистичном сценарии просчитали, какие направления становятся нерентабельными и где возможна локализация. Параллельно оценили стоимость и сроки создания собственного производства на территории РФ.

От плана закупиться про запас на предприятии отказались из-за рисков: срок хранения некоторых компонентов оказался ограничен, а складская нагрузка резко бы выросла.
В итоге к 2017 году предприятие наладило выпуск части комплектующих в России. Это позволило без остановок производить продукцию в период новой волны санкций после 2022 года.

Какие виды сценариев используются в экономическом планировании

Оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный сценарии

Это базовая тройка, которая используется в большинстве моделей стратегического и финансового планирования.

Оптимистичный сценарий

Описывает развитие ситуации, при которой условия складываются благоприятно.

Цель: оценить, какой потенциал роста есть у компании, если всё сложится в пользу бизнеса. Это помогает принять решение о масштабировании и выходе в новые регионы.

Пессимистичный сценарий

Раскрывает, при каком уровне отклонений компания начинает терять деньги, какие затраты можно будет быстро сократить и каков минимум выручки для безубыточности.

Цель: снизить риск паники и убытков, если ситуация пойдёт по худшему пути.

Вероятный (базовый) сценарий

Учитывает текущую информацию, тренды и предположения. Основа в такой модели — консенсус-прогнозы аналитиков, собственные исторические данные и рыночные тенденции развития.

Цель: построить рабочий бюджет, KPI и инвестиционный план на основе наиболее вероятного развития событий.

Количественные и качественные параметры сценариев

Количественный параметр выражается в цифрах. Например:

уровень выручки, маржи, EBITDA;
курсы валют;
инфляция;
процентная ставка;
объём производства;
затраты на логистику;
динамика цен на сырьё.

Качественный параметр — это условии, которые влияют на бизнес, но не всегда поддаются точному расчёту. Например:

политика государства;
поведение конкурентов;
потребительские тренды;
имидж компании;
климатические или геополитические факторы.

Оптимальное число параметров для сценарного анализа — 5−10, в зависимости от целей и ресурсов компании.

Как разрабатывать эффективные сценарии развития ситуации

Методики анализа внешней среды при составлении сценариев

PEST-анализ
Один из самых применяемых инструментов для диагностики внешней среды. PEST состоит из четырёх блоков. Если интересно узнать о PEST больше, читайте наш материал.

SWOT-анализ с фокусом на угрозы
Классический SWOT в сценариях используют избирательно. Главное — угрозы и возможности. Например:

угроза — рост конкуренции со стороны параллельного импорта;
возможность — закрытие западных игроков на рынке как шанс занять нишу.

Анализ отрасли по модели Портера
Это расширенный взгляд на конкурентную среду:

насколько высока угроза новых игроков;
как сильно поставщики могут диктовать цены;
можно ли переложить рост себестоимости на клиентов;
что делает конкуренция — снижается или ужесточается.

Этот метод прогнозирования помогает оценить, как изменится структура рынка при том или ином сценарии.

Ключевые переменные и факторы неопределенности в сценарном планировании

Каковы преимущества и ограничения метода сценариев

Основные достоинства использования сценарного подхода

Подготовка к неопределённости, а не реакция на неё

Сценарий позволяет не гадать, а заранее выстроить план действий. Если рынок резко изменится, то в команде не растеряются, а используют готовую инструкцию: если Х — делаем Y.

Тест бизнес-модели

Проработанный сценарий показывает, при каких условиях компания начинает терять деньги. И даёт повод заранее пересмотреть ассортимент, структуру издержек или ценовую политику.

Повышение гибкости в управлении

Команда перестаёт цепляться за один прогноз. Вместо этого появляются запасные маршруты, которые покажут, когда пора переходить с одного на другой.

Укрепление доверия со стороны собственников и инвесторов

Сценарии демонстрируют, что руководство просчитывает риски и понимает, как действовать. Это ценно, если речь идёт о привлечении капитала, кредитовании, IPO или новых партнёрствах.

Тренировка команды

Сценарии можно использовать как элемент управленческого тренинга: моделировать кризис, запуск, рост — и проверять, насколько операционные службы готовы к изменениям.

Типичные ошибки при применении метода сценариев

Слишком много переменных
Когда в сценарии учитывают каждую мелочь, теряются управляющие рычаги. Оптимум — 2−3 переменных.

Сценарии похожи друг на друга
Если в пессимистичном сценарии прибыль падает на 3%, а в оптимистичном растёт на 4%, смысла в сценарном анализе нет.

Нет конкретного управленческого решения
Если у каждого варианта сценария не прописаны шаги, то план превратится в пустую демонстрацию цифр.

Забыли про обновление сценариев развития
Мир меняется, вводные устаревают. Если сценарий не обновлялся год или больше, он уже не отражает реальную картину.

Сценарий — привычка, а не задача
Нельзя просто «делать сценарии каждый квартал». Модель должна отвечать на конкретный вопрос: «Что мы делаем, если…»

Как метод сценариев помогает в принятии управленческих решений

Роль сценариев в выработке стратегии компании

Сценарии — это способ задать скелет для управленческих решений. Он не обещает стабильности, но даёт опору. Дальше всё зависит от "биома" — в каком окружении живёт бизнес: стройка, дистрибуция, производство и другое. В каждой отрасли скелет будет гнуться по-своему. Разберём два примера.

Строительная компания
Предприятие планирует выйти в новый регион, открыть филиал и закупить технику. Руководство собрало три сценария.

Базовый — спрос предсказуем, подрядчики платят вовремя, стройка не стоит.
Пессимистичный — задержки с оплатой, рост цен на материалы, сезонная просадка.
Оптимистичный — появляется тендер, можно резко нарастить объёмы.

Из этого вытекают три стратегических решения.

В каждом сценарии расширение делится на этапы, чтобы не перегружать кассу.
В пессимистичном варианте техника арендуется, а не покупается.
В оптимистичном — резервируется часть прибыли на ускоренное расширение.

Производитель напитков
В организации обсуждают запуск новой продуктовой линейки и готовят три сценария.

Базовый — продажи растут медленно, маркетинг срабатывает умеренно.
Пессимистичный — покупатель не принимает вкус, розница не даёт полку.
Оптимистичный — органика выстреливает, конкуренты не успевают среагировать.

Стратегия разбита на три сегмента.

Закладывается поэтапный вывод: сначала развитие системы региональной сети, потом — федеральной.
Производственные мощности не загружаются под завязку — оставляют буфер.
Сработал оптимистичный сценарий — запускается доппроизводство и агрессивная реклама.

Каждый стратегический шаг начинается с расчётов финдиректора. Именно он строит модели, считает риски и даёт основания для управленческих решений. Чтобы делать это быстро и на цифрах, а не на интуиции, нужен инструмент. «Финансист» помогает собрать данные по юрлицам, проектам, ДДС и ПиУ в одном окне и строить сценарии на основе живой картины, а не сводных таблиц.

Попробовать бесплатно

Сценарное планирование как инструмент снижения рисков

Разберём ещё один пример. Допустим, компания продаёт запчасти по всей России. Клиенты — СТО, оптовики и сервисные центры. В начале 2025 года команда видит тревожные сигналы: логистика дорожает, поставщики из Азии срывают сроки, а клиенты затягивают оплату. Запрос собственника — устранить неопределенность и подготовить стратегию.

Пессимистичный

Продажи падают, закупки дорожают, маржа срезается до 20%.
Деньги от клиентов приходят медленно.
Возрастает кассовый разрыв и потребность в оборотке. Риски по ликвидности.

Базовый

Показатели стабильны, маржа 25%, оборачиваемость в норме.
Рабочая ситуация без необходимости экстренных мер.

Оптимистичный

Продажи растут, закупки дешевеют, маржа повышается до 28%.
Деньги приходят быстрее.
Ускоряется оборот, появляется свободный кэш. Простор для масштабирования.

На основе сценариев в компании разработали схему принятия решений:

снизили объёмы закупок по контрактам с нестабильной доставкой и перешли на частичные партии;
ограничили отсрочку новым клиентам и усилили контроль по дебиторке;
заложили подушку на рост курса и ставок через кредитный лимит и резерв по ДДС;
разделили складскую стратегию: популярные позиции хранятся ближе к клиентам, редкие — централизованно.