Планирование в сфере услуг. 3 практических примера с расчётами

Определение точки безубыточности — один из ключевых моментов планирования. Если для производства подходит классическая формула из учебника по микроэкономике, то в случае с услугами могут возникнуть сложности. Например, для этой сферы проблематично рассчитать себестоимость «единицы продукции». Однако при некоторых допущениях и упрощениях эти сложности можно преодолеть.

Когда я работал с небольшим кадровым агентством передо мной поставили три задачи:

• составить бюджет на предстоящий год;
• определить точку безубыточности;
• рассчитать цену дополнительных услуг.

Под дополнительной услугой собственник подразумевал такой вид подбора персонала, который редко заказывают, и агентство за него обычно не берётся. Например, когда клиенту нужно не просто «закрыть» топовую позицию, но и массово набрать сотрудников.

При работе с бюджетом компании опирались на опыт и данные прошлых периодов. Доходы мы считали по видам услуг, по их количеству и средней цене проекта. Расходы поделили на прямые переменные, прямые постоянные и накладные.

К прямым расходам мы отнесли те, которые идут на подбор персонала и которые напрямую относятся к отдельным услугам.

В итоге вышла следующая схема расходов:

• прямые постоянные — абонентская плата за доступ к площадкам hh.ru и Podbor. io, а также фонд оплаты труда менеджеров (оклады);
• прямые переменные — процент менеджерам от продаж и налог УСН (6%);
• накладные — офисные расходы, связь, реклама и бухгалтерские услуги.

В компании не было устоявшегося прайс-листа, трудозатраты, или «нормо-часы», по проектам не фиксировались. Поэтому решили определить точку безубыточности как минимальный размер выручки по итогам года — не в количественном, а в денежном выражении. Для этого немного преобразовали часто используемые формулы.

Чистая прибыль = Выручка − Постоянные расходы − Переменные расходы − Налог
Чистая прибыль = Выручка − Постоянные расходы − Выручка x k − Выручка x 6%
Минимальная выручка (Точка безубыточности) = Постоянные расходы / (1 − k − 0,06),

где k — коэффициент прямых переменных затрат.

В результате удалось найти нужную величину для агентства по подбору персонала.

На последнем этапе рассчитали минимальную цену дополнительных услуг в случае, если сохраняется плановый уровень рентабельности. Для этого во время бюджетирования мы вычислили величину постоянных прямых и накладных расходов на один проект.

В производственном секторе изделие, которое выпускает предприятие, является отправной точкой для большинства расчётов. В сфере услуг также можно найти такую «точку».

Во время работы с компанией, которая предоставляет автомобили в краткосрочную аренду, мы выбрали таким показателем арендо-день. Под этим термином приняли время (в днях), в течение которого машина находится у клиента.

Для грамотного планирования нужно было учитывать, что автомобили компании не всегда непрерывно находятся в аренде, бывают и простои. Это может быть связано с сезонными колебаниями спроса, с необходимостью планового техобслуживания, а также с ремонтом после возможных ДТП.

Для оценки количества автомобилей, которые находятся каждый день у клиентов, в компании использовали показатель «загрузка» (в процентах).

Для получения предварительных цифр для планирования бюджета можно воспользоваться статистикой прошлых периодов. Поскольку загрузка является одним из ключевых показателей арендного бизнеса, статистика по ней, как правило, ведётся. В нашем случае среднегодовой показатель был равен 65%.

Благодаря таким подсчётам удалось относительно легко определить плановый «объём производства» в натуральных показателях — плановое количество арендо-дней.

В предыдущих примерах мы использовали примерные расчёты с некоторой долей погрешности. Это связано с тем, что в этих сферах сложно делать точные вычисления. Однако бывают ситуации, когда можно и нужно планировать тщательнее. Это касается работы с недвижимостью.

В иностранной практике управления недвижимостью используют термин Rent Roll. Это список объектов с доходами от сдачи их в аренду. Документ представляет собой таблицу с двумя блоками. В первом содержатся сведения об объектах и положения договоров, во втором — план арендных платежей. И эта часть наиболее интересна для финансистов, поскольку документ содержит комбинацию финансовых и нефинансовых показателей.

Rent Roll заполняют периодически, как правило, ежеквартально. При этом горизонт планирования каждый раз смещается, поэтому мы имеем дело с так называемым скользящим планированием.

Вложения в недвижимость обычно долгосрочные, поэтому и период планирования большой. Ведь основные заказчики и пользователи такого документа — инвесторы, для которых прогноз денежных потоков в правой части отчёта является основой для принятия решений.

Вместе с тем Rent Roll должен включать все площади, которые подлежат сдаче в аренду, даже если на момент создания документа никаких договоров по ним нет. В этом случае в правой части таблицы мы увидим нули. При этом всю информацию, которая касается изменений договоров для каждого объекта, также следует включать в таблицу.

На основе данных из Rent Roll менеджмент компании вычисляет «загрузку площадей». Здесь можно провести аналогию с «загрузкой» в прокатном бизнесе, которую мы рассматривали выше.

Rent Roll выступает универсальным инструментом для планирования в таких компаниях. Финансисту он помогает обновить доходную часть плана, а менеджменту — оценить эффективность использования арендных площадей. Кроме того, что документ содержит абсолютные цифры, он помогает рассчитать относительные и увидеть сезонность в бизнесе.

Первые два примера доказывают, что даже при отсутствии детальной информации можно достаточно легко рассчитать плановые показатели. При самой первой итерации планирования можно достичь приемлемого уровня точности без усложнения, а после получения фактических данных — внести корректировки в формулы расчётов. Так мы делали в кадровом агентстве и в прокатной компании.

А если есть возможность и инструменты, нужно составить детальный план. Он позволит точно рассчитать показатели. Это пример с коммерческой недвижимостью.

Общее для любого подхода к планированию — хорошее понимание специфики отрасли в целом и особенностей конкретной компании в частности. В связи с этим профессионального финансиста определяет умение «разделить» бизнес на составляющие, а потом «собрать» его в виде бюджетов и отчётов, выделив главное и не упустив важные детали.