Ни одна компания не становится сразу корпорацией. Вначале предприниматель сам контролирует все процессы, в том числе финансы. Делегирование происходит поэтапно, и финансовый контроль — одна из последних функций, которую владелец передаёт в чужие руки.

При этом управленческий учёт чаще всего поручают главному бухгалтеру, ведь он — первый финансовый специалист, который появляется в компании. Однако это создаёт системную проблему: бухгалтерия работает по строгим стандартам, а управленческий учёт требует гибкости и стратегического мышления.

В этом материале эксперт по корпоративным финансам и основатель консалтинговой практики Ольга Сыса объяснила, почему бухгалтер не должен заниматься управленческим учётом и как правильно выстроить финансовый контроль в компании.

С первых дней работы бухгалтер отвечает за налоговый и бухгалтерский учёт, контролирует платежи, сдаёт декларации и ведёт документацию компании. Поэтому у руководителя формируется привычка обращаться к нему по любым вопросам, которые связаны с финансами.

Когда бизнес начинает расти, у предпринимателя появляются новые запросы. Требуются регулярные финансовые прогнозы, чтобы избежать кассового разрыва. Чтобы получить кредит, инвесторы и банки запрашивают расчёты и анализ рентабельности.

Но предприниматель продолжает обращаться к бухгалтеру, не задумываясь о том, что эти задачи не входят в его зону ответственности.

Кроме того, перегруженный бухгалтер становится менее эффективным, а компания в итоге получает не одного сильного специалиста, а двух слабых в лице измученного сотрудника.

И бухгалтер, и финдиректор работают с деньгами, но их задачи кардинально отличаются.

Теоретически, совмещать эти роли можно. Однако специалист, который одинаково хорошо справится с обеими задачами, обойдётся слишком дорого.

Если бизнес пока не дорос до собственного финдиректора, есть два решения.

• На начальном этапе собственник ведёт управленческий учёт сам или частично привлекает бухгалтера.
• Когда компания начинает расти, собственник нанимает финансового менеджера, которого можно вырастить до уровня топ-специалиста вместе с развитием компании.

Такой подход позволяет не перегружать бухгалтера и постепенно выстраивать систему управленческого учёта в компании.

В идеальной картине мира бухгалтер корректно ведёт учёт, а финдиректор на основе этих данных даёт собственнику советы по стратегическому управлению. Однако в жизни так бывает не всегда. Поэтому, когда бухгалтерские данные искажены, даже выверенная стратегия может привести к провалу.

Так и случилось в одной компании (по этическим соображениям мы не можем назвать её). Под руководством молодого и амбициозного собственника в компании разработали чёткую стратегию по расширению рынков сбыта и увеличению доли на рынке.

Для реализации было всё: квалифицированные кадры, перспективный рынок и уникальный продукт. Но из-за проблем в бухгалтерском и налоговом учёте в компании не смогли точно оценить финансовое положение, что в итоге привело к провалу.

В итоге в компании не сумели вовремя выявить и предотвратить финансовые риски. Ошибки в учёте финансов привели к неверным управленческим решениям, а выверенная стратегия оказалась лишь теорией, которая не выдержала столкновения с реальностью.

Вывод из этой истории прост. Чтобы компания работала эффективно, каждый специалист должен заниматься своим делом: бухгалтер — финансами и налогами, финдиректор — стратегией.

Финансовый директор и главный бухгалтер — это два ключевых специалиста в компании, которые отвечают за разные направления.

• Главный бухгалтер контролирует налоги и отчётность, обеспечивает юридическую безопасность бизнеса.
• Финансист анализирует рентабельность, управляет денежными потоками и помогает принимать стратегические решения.

Передача управленческого учёта бухгалтеру не даст ожидаемого результата и может создать риски для бизнеса. Чёткое разделение функций и инвестиции в нужных специалистов помогут компании избежать ошибок и стабильно расти.