Управленческая отчётность: назначение, виды, примеры

При создании отчётов нужно придерживаться пяти принципов. Отчёты должны быть:

• своевременными;
• детальными;
• простыми, без перегрузки терминами;
• содержащими информацию для прогнозирования;
• консолидирующими данные из разных подразделений организации.

УО организации собирается в произвольной форме. Размер, количество статей и требования в отчётах зависят от специфики ниши и внутренней политики компании. Также влияет то, насколько руководство ориентируется на международные стандарты и отечественные правила.

Рассмотрим тройку традиционных отчётов управленки и подгруппы, на которые делится каждый из них.

Руководство использует ОПиУ для подведения итогов работы за конкретный период, обычно за месяц или квартал. ОПиУ помогает увидеть, каковы:

• доходы;
• расходы;
• чистая прибыль предприятия.

Представим компанию «Хорошо сидим», которая производит и продаёт диваны. За июль организация получила 10 млн рублей с продаж. Из этой суммы 8 млн ушли на материалы, зарплаты рабочих, себестоимость изготовления, налоги и другое. ОПиУ покажет, что чистая прибыль за июль составила 2 млн рублей.

Такой отчёт — один из самых частых в УО. Он помогает:

• фиксировать каждый вид дохода — не только продажи, но и сдачу активов в аренду или проценты по депозитам;
• разбивать расходы на категории, например, коммунальные платежи и содержание техники.

Так, «Хорошо сидим» получает деньги не только с продажи диванов. Компания сдаёт в аренду часть производственных площадей, что приносит 200 тысяч рублей каждый месяц.

Этот отчёт нужен, чтобы отслеживать, из каких затрат складывается себестоимость производства и как разные категории расходов влияют на итоговую стоимость.

«Хорошо сидим» для производства одного дивана тратит деньги на жаккард, велюр, древесину, зарплату работников и амортизацию оборудования. Отчёт по структуре себестоимости покажет, что на материалы уходит 60% от общей стоимости, а на оплату труда — 25%. Если затраты на древесину вырастут, это сразу станет заметно в отчёте, и можно будет подумать о смене поставщика или корректировке цены на продукцию.

Отчёт нужен для регулярного анализа затрат по конкретным категориям — маркетинг, логистика, аренда, зарплаты. Каждый из разделов важен для понимания того, какие направления требуют сокращения расходов или дополнительных вложений.

Руководство «Хорошо сидим» может увидеть, что за последний квартал расходы на маркетинг выросли на 20%, и провести анализ рекламных кампаний. Если рост расходов не сопровождается ростом продаж, это сигнал о необходимости доработать стратегию.

БДР включает планы финансовых потоков предприятия на год. Отчёт помогает заранее предвидеть, сколько компания заработает и потратит, а также скорректировать стратегические планы при изменениях на рынке.

На следующий год в «Хорошо сидим» запланировали расширение производства. Руководство ожидает, что доходы вырастут до 150 млн рублей. Вместе с этим в организации заложили в бюджет расходы на новое оборудование, аренду дополнительных площадей и найм сотрудников.

Отчёт фиксирует фактические поступления и выплаты денег за конкретный период. В ОДДС входит три раздела: операционная, инвестиционная и финансовая деятельности.

Операционная деятельность
Это основа ОДДС, которая показывает денежные потоки от бизнес-операций. Например, поступления от клиентов за проданную продукцию и выплаты поставщикам за материалы.

Инвестиционная деятельность
Такой раздел показывает, куда организация инвестирует деньги, будь то покупка оборудования, зданий или других активов. Здесь же фиксируются продажи активов.

Финансовая деятельность
В этом разделе отражены операции, которые связаны с привлечением и погашением кредитов, выплатой дивидендов и получением займов.

Кроме того, отчёт ДДС можно составить двумя методами. Оба способа предоставляют одинаковую информацию, но по-разному структурируют данные.

1. Прямой метод сортирует денежные потоки по источникам и назначениям. Способ помогает отследить, откуда пришли деньги и на что были потрачены, однако требует сбора большого объёма данных и детального отражения каждой операции. Из-за этого используется реже, чем косвенный.

2. Косвенный метод использует данные из ОПиУ и корректирует их с учётом изменений в активах и обязательствах предприятия. Способ основывается на бухгалтерских данных и потому требует меньше времени на подготовку. Такое преимущество делает косвенный метод более распространённым при ведении ОДДС.

Вернёмся к компании «Хорошо сидим».

• За последний месяц организация получила 5 млн рублей от продаж диванов и потратило 3 млн на производственные процессы (операционная деятельность).
• Одновременно предприятие заработало 200 тысяч от аренды складских помещений и потратило 1 млн рублей на новый станок (инвестиционная деятельность).
• В отчёте также отражены выплаты по кредиту — 500 тыс. рублей (финансовая деятельность).
• ОДДС покажет, что на конец месяца у компании на счетах осталось 700 тысяч рублей.

Среди таких видов отчётов выделяется платёжный календарь. Инструмент помогает казначею компании контролировать платежи и поступления, что даёт картину ликвидности на дни или недели.

Календарь строится по аналогии с ОДДС, но содержит детальную информацию, чтобы каждый приход и расход можно было отслеживать и обрабатывать. Казначей может запланировать платежи по дням, основываясь на ожидаемых поступлениях и остатках на счетах.

Например, в «Хорошо сидим» казначей использует платёжный календарь для планирования выплат зарплат и расчёта с поставщиками, что помогает избегать кассовых разрывов и улучшать финансовое управление.

БДДС предоставляет подробный анализ кассовых потоков. Отчёт помогает видеть, в какие даты ожидаются поступления и выплаты. Благодаря инструменту руководство может заранее принимать меры для управления ликвидностью и планировать краткосрочные кредиты.

В «Хорошо сидим» бюджет движения денежных средств составляется на квартальной основе. Казначей анализирует прошлые поступления и расходы, а затем прогнозирует, что в следующем квартале ожидается увеличение продаж. Это помогает заранее спланировать расходы на расширение производства/

В отличие от стандартного баланса, который регламентирован строгими правилами, управленческий может содержать больше информации, чтобы помочь глубже анализировать активы и обязательства. Такой баланс может использоваться для ежедневного принятия решений и планирования.

В «Хорошо сидим» управленческий баланс разбивает активы на несколько категорий: отдельно показываются ликвидные активы, такие как деньги на счетах, и менее ликвидные активы, такие как оборудование и недвижимость. Это помогает финансовому директору оценить, сколько свободных средств доступно для оперативных нужд и какие активы требуют долгосрочного управления.

Такая категория отчётности касается оборотных активов предприятия. Отчёты показывают, достаточно ли у компании активов для покрытия краткосрочных обязательств. Сюда может входить:

• дебиторская задолженность, которая часто собирается в виде отчётов по срокам погашения долга;
• незаконченное производство в виде отчёта по заказам;
• количество материалов и изготовленного товара, которые отражаются в отчётах об остатках сырья или готовой продукции.

С помощью отчёта по оборотному капиталу руководство организации обнаружило, что предприятие тратит слишком много времени на сбор дебиторской задолженности. Чтобы это исправить, в «Хорошо сидим» сократили сроки оплаты для клиентов. Это помогло увеличить доступные денежные средства и улучшить оборот капитала.

Отчеты по внеоборотным активам помогают оценить долгосрочные инвестиции, такие как здания, оборудование, а также нематериальные активы, например, патенты и лицензии.

В «Хорошо сидим» проанализировали отчёт по внеоборотным активам и выяснили, что часть оборудования устарела и требует замены. Руководство решило закупить новое оборудование, что помогло поднять качество продукции и снизить затраты на ремонт.

Перед внедрением важно определить состояние компании. Для этого необходимо изучить существующие отчёты, частоту формирования, точность и пользу для принятия управленческих решений. Здесь важно выявить пробелы, определить избыточные или ненужные данные и оценить уровень вовлечённости команды в создание отчётов.

В процесс сбора данных нужно включить каждое заинтересованное лицо: владельцев бизнеса, топ-менеджеров и начальников отделов. Мнения руководства помогут сформулировать чёткие цели для грядущей системы управленческой отчётности, будь то повышение скорости подготовки отчётов, улучшение контроля или поддержка в принятии стратегических решений.

Когда цели определены, настало время создать регламент и методологию для сбора и анализа данных. Для этого нужно:

• разработать стандарты для формы отчётов;
• определить частоту обновления отчётов;
• назначить ответственных;
• собрать единую терминологию.

Первые три шага можно назвать подготовительными. Теперь пришло время приступать к реализации. Важно начать с пилотного проекта или конкретного подразделения, чтобы протестировать нововведения и внести корректировки. Это позволит избежать глобальных ошибок при масштабировании отчётности на компанию.

Автоматизация — последний этап. Она поможет сократить время на сбор данных и снизить риск ошибок, которые связаны с человеческим фактором

Распространённая ошибка — фокус только на финансовых отчётах, таких как прибыль и маржа, и игнорирование нефинансовых показателей. Такие метрики важны для управленческой отчётности, поскольку дополняют финданные и дают полную картину бизнеса. Например:

• эффективность процессов отражает, рационально ли используются ресурсы, вроде времени на производство или остатков материалов;
• клиентская удовлетворённость, которая включает лояльность и удовлетворение клиентов, показатели NPS, возвраты, жалобы;
• KPI сотрудников — результативность персонала, вовлечённость, объём выполненной работы;
• качество продукции, такие как процент брака, возвраты и надёжность товара.

Учёт подобных показателей поможет дать больше оснований для грамотных управленческих решений.

Если в компании нет ответственного за управленческий учёт, сбор информации и формирование отчётов могут стать хаотичными. Отсутствие единоначалия приводит к дублированию функций, неполноте данных, задержкам в предоставлении информации и, как следствие, к недостоверным отчётам.

Чтобы этого избежать, нужно назначить одного человека или группу, которые будут отвечать за управленческую отчётность. Назначенное лицо должно координировать процесс сбора данных, анализировать результаты и взаимодействовать с подразделениями организации.

Ещё одна ошибка — смешивание методик этих двух видов учёта.

• Управленческий учёт направлен на запросы компании, его цель — помочь руководству принимать стратегические решения.
• Бухгалтерский учёт, напротив, ориентирован на внешнюю отчётность, следование законодательным нормам и стандартам.

Не стоит смешивать принципиально разные учёты — это исказит данные и только запутает анализ. Бухучёт должен удовлетворять законам и оставаться стандартизированным, а управленка — гибкой и адаптированной под потребности организации.

Управленческая отчётность теряет смысл, если после составления не провести анализ и не принять решение, как растить бизнес в будущем.

Часто анализ отчётов выявляет скрытые проблемы, такие как низкая прибыль от отдельных продуктов, снижение рентабельности или высокие затраты на производство и проекты. Руководители и специалисты используют свои подходы и методы для анализа, решения проблем и поиска путей для дальнейшего масштабирования организации.

Изучение ОДДС показывает:

• сколько нужно средств каждый месяц для работы компании;
• какие постоянные расходы можно урезать;
• откуда постоянно поступают деньги;
• какой минимум должен оставаться на счетах, чтобы в начале месяца не было проблем с платежеспособностью.

Исследование ОПиУ помогает:

• узнать причины увеличения или падения чистой прибыли;
• оценить предприятие с помощью показателей операционной и валовой рентабельности;
• отследить перемены в коэффициентах, чтобы увидеть тенденции на предприятии;
• посчитать, сколько средств можно безопасно изъять из компании.

Анализ даст понимание:

• хватает ли компании собственных денег или предприятие застряло в долгах;
• куда потратили средства инвесторов;
• какой процент в активах занимает дебиторская задолженность и как она соотносится с кредиторской;
• какова стоимость компании и насколько грамотно могут использоваться вложенные деньги.

Чаще всего УО ведут тремя способами, выбор которых связан с размером, требованиями и нишей компании.

Excel и Google Sheets
Способ подходит для стартапов, малых и средних предприятий. Также таблицы используют, когда нужно собрать данные для анализа без сложных настроек.

Онлайн-сервисы
Таким способом пользуются руководители малого и среднего бизнеса, которые хотят автоматизировать УО без значительных затрат на внедрение сложных программных решений.

Специализированные программы
Эти программы ориентированы на крупные компании, предприятия с разветвлённой структурой и организации, которые стремятся к полной автоматизации отчётности.

Сервисы бухгалтерии
Бухгалтерия — ещё одно место, где можно посмотреть УО. Если в организации используют специализированный бухгалтерский сервис, такой как 1С, то внутри программы, скорее всего, уже есть встроенная аналитика финансов.