«Выручка выросла на 20%», «реклама принесла 10 тысяч заявок», «мы подписали контракт на 50 млн рублей» — звучит впечатляюще, правда? Но это всего лишь иллюзия успеха, поскольку такие цифры не отражают реальной эффективности бизнеса. Подобные показатели называют «ванильными».

Чтобы научиться отличать впечатляющие метрики от реальных, мы обратились к финансовому директору и сооснователю сервиса «Всё ясно» Леониду Годнику. В разборе он рассказал, как с помощью управленческого учёта показывать объективную картину в компании.

Термин vanity metrics, или «метрики тщеславия», ввёл предприниматель Эрик Райс в своей книге Lean Startup. Однако в русском языке стали использовать более мягкий аналог — «ванильные метрики».

Речь идёт о показателях, которые создают иллюзию успеха, но не отражают реальной эффективности бизнеса. Например, количество подписчиков, лайков или просмотров. Эти цифры могут выглядеть впечатляюще, но далеко не всегда говорят о доходности и устойчивости проекта.

Чтобы принимать взвешенные бизнес-решения, следует опираться на цифры, которые привязаны к прибыли, затратам и денежным потокам. Важно ориентироваться на отчёты, в которых каждая цифра имеет смысл — не просто «сколько клиентов пришло», а «сколько каждый клиент принёс в кассу и насколько окупились затраты на его привлечение».

Чтобы отличить реальные метрики от «ванильных», нужно уметь превращать красивые цифры в бизнес-показатели. С этим помогает управленческий учёт, который позволяет получать детальную информацию о том, как формируется прибыль и какие процессы влияют на финансовые результаты.

Ниже разберём несколько управленческих подходов, которые помогают выводить реальные метрики на первый план.

С первого взгляда рост выглядит впечатляюще. Но чтобы понять, какие реальные процессы стоят за цифрой «20%», нужно использовать управленческий учёт.

Для этого в ОПиУ следует разбить выручку и маржу по продуктам, каналам сбыта и регионам. Это поможет проанализировать, за счёт чего произошёл рост, и ответить на два главных вопроса.

1. Все ли продукты показали рост или только один вытянул показатели, а остальные ушли в минус?
2. Какой вклад в рост выручки и маржи внёс каждый канал?

Если окажется, что выручку обеспечили один-два канала, а остальные принесли лишь убыток — это сигнал, что за успехом стоит узкий сегмент, а не вся работа компании.

В этой ситуации с помощью управленческой отчётности нужно оценить маржинальную прибыль, а также сверить динамику себестоимости и цен реализации. Это поможет ответить на вопросы:

• сколько средств остаётся после всех производственных и переменных издержек — от закупки до рекламы;
• как изменяются издержки на единицу товара при росте объёмов.

При этом издержки на единицу товара могут снижаться за счёт эффекта масштаба. Но в «горячий» сезон или при нехватке производственных мощностей — наоборот, расти.

В итоге, если объём продаж растёт, а маржинальная прибыль не увеличивается или даже снижается, — это признак того, что «большие объёмы» — красивая метрика, которая не гарантирует реального финансового успеха.

В этой ситуации с помощью управленческой отчётности нужно подсчитать юнит-экономику по покупателям. В первую очередь необходимо проанализировать:

• CAC (Customer Acquisition Cost) — сколько стоит привлечение одного покупателя;
• LTV (Customer Lifetime Value) — сколько денег в среднем приносит один клиент за всё время сотрудничества.

Затем следует сравнить CAC и LTV.

• Если LTV больше CAC, привлечение клиентов приносит прибыль.
• Если LTV меньше CAC, маркетинговые кампании не окупают расходы, и рост клиентской базы съедает ресурсы.

После анализа юнит-экономики может выясниться, что из 10 тысяч заявок в оплату конвертировались лишь 1−2%, а каждый новый лид обошёлся дороже, чем принесла с ним сделка. В таком случае впечатляющие цифры маркетинга окажутся «ванильными».

В такой ситуации нужно составить прогноз движения денежных средств и учесть график оплат по контракту.

Затем нужно проверить, когда средства действительно поступят на счёт компании и каким будет «чистый» остаток после уплаты всех обязательств — заработной платы, аренды, налогов и кредитов.

После расчётов может выясниться, что 50 млн рублей разбиты на несколько траншей в течение года, причём часть из них уйдёт на погашение текущих долгов. В итоге в кассе окажется гораздо меньше реальных денег, чем в красивом анонсе.

Так управленческий учёт помогает видеть деньги, которые останутся в распоряжении компании. Это помогает избегать кассовых разрывов и иллюзии «средств на бумаге».

В этой ситуации с помощью управленческой отчётности нужно проследить путь клиента от клика до покупки и найти ответы на четыре вопроса.

Если общая сумма покупок по всей кампании составила 500 тысяч рублей при вложенном миллионе, значит, ROI отрицательный. Поэтому полмиллиона кликов не стоит считать показателем успеха.

Ситуация похожа на первый случай, но в этом примере нужно сконцентрироваться на процессах и применить ABC-калькуляцию.

В данном случае с помощью управленческой отчётности необходимо распределить косвенные расходы — административные, маркетинговые и сервисные — по конкретным продуктам или бизнес-процессам.

Затем нужно выяснить, во сколько на самом деле обходится производство и поддержка каждой линейки продуктов, услуги или клиентского сегмента.

Благодаря такому распределению станет понятно, какие продукты или услуги выглядят успешными по продажам, но фактически «съедают» слишком много ресурсов. Это позволит избегать иллюзий «высоких объёмов без реальной маржи».

Существует как минимум пять принципов, которые помогают отделить реальные метрики от «ванильных».