В 2025 году «чекап» бизнеса стал необходимостью.

• С одной стороны, по открытым данным «Федресурса», в первом квартале 2025 года зафиксировано рекордно низкое число новых процедур банкротства.
• С другой — Центробанк ещё в мае предупреждал о росте долговой нагрузки на крупнейшие российские компании, отмечая, что на предприятия с повышенной процентной нагрузкой в 2024 году пришлось уже 32% всего корпоративного долга против 7% годом ранее.

Это говорит о том, что, хотя «эпидемии» банкротств нет, риски в системе накапливаются, и отдельные, даже крупные, компании могут столкнуться с серьёзными трудностями.

Внутренние цели — это аргументы для диалога с собственниками и топ-менеджментом. Вернемся к нашему «Титаник.Финанс». Рассчитав по модели высокий риск банкротства, финдир может показать генеральному директору, почему лучше направить прибыль на сокращение долговой нагрузки, а не на открытие нового филиала. Это помогает сместить фокус с тактических успехов (рост выручки) на стратегическую устойчивость. Как отметил первый замминистра экономического развития Максим Колесников, сейчас создаются стимулы для реструктуризации долга, и этим нужно пользоваться.

Внешние цели — это взаимодействие с контрагентами. Когда вы ищете новый раунд инвестиций, берёте крупный кредит или подписываете контракт с поставщиком, отчёт с низким риском банкротства станет сильным аргументом в вашу пользу. И наоборот, если вы оцениваете финансовую устойчивость потенциального партнёра, такая проверка поможет избежать работы с организацией, которая может «утянуть» вас за собой.

Финансовые коэффициенты — это индикаторы, которые помогают заглянуть «под капот» бизнеса. Ниже разберём те, которые используются в большинстве моделей оценки вероятности банкротства, а для примера используем процессы «Титаник.Финанс».

В компании «Титаник.Финанс» отдел продаж активно наращивает выручку, предлагая клиентам отсрочки платежей до 90 дней. Одновременно отдел закупок формирует запасы на три месяца вперёд, чтобы не было простоев. Финансовый отдел при этом вынужден каждый месяц платить поставщикам и гасить короткие кредиты.

Когда финдир смотрит на баланс и делит оборотные активы на краткосрочные обязательства, получается 1.1 вместо прежних 1.8. В России норматив — около 2. Это означает, что процессы рассинхронизированы: деньги заморожены в дебиторке и запасах, а платить нужно уже сейчас. Компания растёт, но финансовая подушка тает.

Топ-менеджмент решил расширить предприятие и взял долгосрочный кредит на покупку нового производственного оборудования стоимостью 50 млн рублей. Собственный капитал компании — 60 млн, внеоборотные активы после покупки стали 80 млн.

Когда финдир вычитает из собственного капитала внеоборотные активы и делит на оборотные активы, получается отрицательное число. Это значит, что весь операционный процесс — закупка сырья, производство, выплата зарплат — теперь финансируется исключительно за счёт кредиторов. Любая задержка в получении очередного транша или требование поставщика о предоплате может повлечь кассовый разрыв.

После покупки оборудования активы компании выросли с 100 до 140 млн рублей. Производственный отдел запустил новую линию, но она пока работает на 40% мощности — идет обучение персонала и отладка процессов. Чистая прибыль за год выросла с 10 до 11 млн.

Финдир делит прибыль на среднюю стоимость активов и видит, что рентабельность предприятия упала с 10% до 9%. Каждый рубль, вложенный в активы, теперь приносит меньше прибыли. Инвестиционный процесс опередил производственный — оборудование есть, а эффективно использовать его пока не научились.

Выручка за год выросла со 120 до 144 млн рублей (+20%), а активы — с 100 до 140 млн (+40%). Финдир делит выручку на среднюю стоимость активов: было 1.2 оборота в год, стало 1.16.

Скорость, с которой бизнес-процессы превращают вложенные средства в выручку, замедлилась. На складе лежат неликвидные запасы, новое оборудование простаивает, а отдел продаж не успевает осваивать увеличившиеся производственные мощности. Конвейер стал длиннее, но двигается медленнее.

1. До кредита у «Титаник.Финанс» было 60 млн собственного капитала и 40 млн обязательств — соотношение 1.5.
2. После получения кредита на 50 млн обязательства выросли до 90 млн.
3. Финдир делит 60 на 90 и получает 0.67.

Теперь на каждый рубль собственных денег приходится полтора рубля заёмных. Стратегический процесс финансирования компании сместился в сторону агрессивной кредитной политики. Любое повышение ставок или ужесточение требований банков напрямую ударит по бизнесу.

Долгосрочный кредит в 50 млн при активах в 140 млн даёт коэффициент 0.36. Это значит, что больше трети активов компании профинансировано «длинными» деньгами.

Само по себе это не критично, если инвестиционный процесс продуман. Но в сочетании с падением рентабельности и замедлением оборачиваемости это сигнал: компания вложила деньги в проект, который пока не окупается. Процесс стратегического планирования был оторван от операционной реальности.

Когда отдельные коэффициенты начинают мигать красным, пора проводить комплексную диагностику. Для этого ииспользуют модели анализа вероятности банкротства. Давайте посмотрим, что бы эти модели сказали руководству «Титаник Финанс».

Это, пожалуй, самая известная модель, разработанная ещё в 1968 году. Для непроизводственных компаний, как наша «Титаник Финанс», используется четырёхфакторная версия. Для оценки финансового состояния предприятия учитываются рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и накопленная прибыль.

Если бы финдир «Титаник Финанс» подставил цифры в формулу, то бы увидел, что рентабельность активов (К1) низкая, оборачиваемость (К4) падает, а соотношение собственного капитала к заемному (К3) — критическое. Z-счёт оказался бы в «красной зоне» — меньше 1,1. Это не просто тревожный звонок, а набат. Если бы в компании посчитали это полгода назад, то, возможно, успели бы сменить курс до встречи с айсбергом.

Эта модель проще и смотрит на один, но очень важный аспект: степень компании покрывать долги за счёт денежного потока от операций (чистая прибыль + амортизация). Здоровая компания должна иметь коэффициент ~0,4. У компаний-банкротов за год до краха он падает до -0,15.

В «Титаник Финанс» прибыль почти не растёт, а долги огромны. Коэффициент Бивера у них был бы близок к нулю. Это значит, что компания не генерирует достаточно денег даже для обслуживания обязательств.

Это одна из первых отечественных моделей, которая пытается учесть специфику российской экономики. Включает шесть коэффициентов, в том числе соотношение дебиторской и кредиторской задолженности и убыточность.

Прогнав данные через модель Зайцевой, финдир «Титаник Финанс» получил бы комплексный коэффициент ниже норматива 2. Модель бы указала на критическое соотношение зайов и собственного капитала, а также на низкую эффективность использования активов. Вердикт: даже с поправкой на российские реалии, дела у компании плохи. Патриотичный подход к диагностике не отменяет печального диагноза.

Эти модели, разработанные в Великобритании, также используют несколько коэффициентов для оценки. Модель Таффлера, например, считает, что если итоговый Z-счет ниже 0,2, то вероятность банкротства высока.

Расчет по модели Таффлера для «Титаник Финанс» показал бы значение, близкое к нулю. Модель с британской вежливостью сообщила бы о «высокой вероятности финансовых затруднений в ближайшем будущем». Если бы руководство прислушалось к этому сдержанному предупреждению, возможно, удалось бы избежать серьёзных убытков.

Джон Фулмер собрал модель на основе анализа финансовых показателей 60 компаний (30 обанкротившихся и 30 нормально работающих). Средний годовой оборот исследуемых предприятий составлял $ 455 000, что делает модель актуальной для оценки МСБ.

В отличие от двухфакторной или четырёхфакторной модели, диагностика вероятности банкротства по Фулмеру основана на девяти показателях для оценки финансового состояния, что делает её куда точнее. Этот инструмент помогает провести глубокий анализ финансового состояния задолго до начала процедуры банкротства.

Итак, как превратить стопку финансовых документов в понятный диагноз? Давайте пройдем этот путь на примере нашего «Титаник Финанс».

Финдир «Титаник Финанс» берёт:

• бухгалтерский баланс;
• отчёт о финансовых результатах;
• и отчёт о движении денежных средств за последние 2−3 года.

Но на этом не останавливается и достаёт управленческую отчётность: отчёт о прибылях и убытках по направлениям бизнеса, cash flow по проектам и анализ маржинальности по продуктам.

Теперь финдир ищет «горячие точки», и тут управленка становится незаменимой.

• Бухгалтерия показывает, что дебиторская задолженность выросла на 15 млн. Управленка расшифровывает: 10 млн из них — это три крупных клиента, которые систематически задерживают платежи на 60+ дней, а 5 млн — это сомнительная дебиторка по проекту, который завис.
• Бухгалтерия показывает рост запасов. Управленка уточняет: половина этих запасов — неликвид, который лежит на складе уже полгода, потому что отдел продаж не смог реализовать продукцию по плановой цене. Рентабельность продаж падает? Управленка показывает, что новое направление бизнеса работает с отрицательной маржой, а старое — тянет всю компанию на себе, но его доля в выручке сокращается.

Настало время для безжалостной математики. Финдир открывает Excel и начинает считать:

• коэффициент текущей ликвидности — 1,1;
• рентабельность активов — 9%;
• отношение долга к собственному капиталу — 1,5.

Но не останавливается на стандартных коэффициентах. Из управленки финдир берёт данные для глубокого анализа:

• операционный cash flow по месяцам (отрицательный последние 4 месяца);
• EBITDA по направлениям (одно в минусе);
• средний срок оборачиваемости дебиторки (вырос с 45 до 75 дней).

Затем подставляет цифры в модели Альтмана, Бивера и Зайцева. Это момент истины, когда управленческие амбиции и презентации превращаются в сухие, неумолимые цифры. И цифры эти, как правило, не врут.

Excel выдаёт результат: Z-счёт по Альтмана — 0,8 (глубоко в «красной зоне»), а коэффициент Бивера — отрицательный. Все модели хором кричат: «SOS!». Теперь задача финдира — перевести это с математического на человеческий, и тут управленка даёт аргументы.

Он пишет заключение для гендиректора: «Мы — в фазе агрессивного роста за счёт дорогих кредитов, но наши новые активы не приносят ожидаемой отдачи. Новое направление работает в убыток, старое — теряет долю рынка. Мы теряем ликвидность: операционный cash flow отрицательный 4 месяца подряд, дебиторка растет быстрее выручки, половина запасов — неликвид. Если ничего не предпринять, через 6−12 месяцев мы не сможем платить по счетам».

Итак, финдир «Титаник Финанс» сидит с распечаткой, где модели хором кричат «SOS!». Что дальше? Диагноз без лечения бесполезен. Результаты оценки — это не повод для паники, а отправная точка для разработки плана спасения.

Первое, что нужно сделать, — перевести язык цифр на язык конкретных действий. Если Z-счёт Альтмана в красной зоне из-за низкой рентабельности и высокой долговой нагрузки, план должен быть направлен на эти точки. Для «Титаник Финанс» это может выглядеть так:

1. Реструктуризация долга. Немедленно начать переговоры с банком о «длинных» и дешевых деньгах. Цель — снизить ежемесячную нагрузку на денежный поток.
2. Оптимизация оборотного капитала. Провести ревизию дебиторки и запасов. С проблемными клиентами — только по предоплате. Неликвидные запасы — распродать с дисконтом, чтобы высвободить хоть какие-то деньги.
3. Сокращение убыточных направлений. Если управленка показывает, что новое направление работает в минус, его нужно либо быстро выводить на окупаемость, либо безжалостно резать.

Иногда кризис — это возможность для роста. Вспомним кейс «Глории Джинс» в 2008—2009 годах. Пока рынок падал, в компании не только сокращали издержки, но и инвестировали в развитие собственной сети, пользуясь падением цен на аренду. В итоге предприятие не только выжило, а удвоило долю рынка. Это доказывает, что план оздоровления — это не всегда про тотальную экономию.

Чтобы не доводить компанию до состояния «Титаника», нужно регулярно проводить финансовый чек-ап.

• Считайте коэффициенты и прогоняйте данные через 1−2 модели хотя бы раз в квартал. Это как регулярное ТО для автомобиля.
• Без управленки анализ — это гадание на кофейной гуще. Только управленческий учёт покажет маржинальность по продуктам, реальный cash flow и структуру затрат.
• А что будет, если выручка упадет на 20%? А если поставщик поднимет цены на 30%? Прогоняйте такие сценарии, чтобы понимать, где у компании запас прочности.

Ни одна модель не является хрустальным шаром. Это только инструмент, который помогает принять решение, но не принимает его за вас. Исследования показывают, что у моделей есть серьезные ограничения, особенно в российских реалиях.

Как отмечает О. А. Львова, модели не могут учесть неформальные факторы (например, смену собственника или конфликт с регулятором), плохо адаптированы к высокой волатильности российской экономики и не учитывают специфику национальных стандартов отчётности.

А.В. Казаков и А. В. Колышкин указывают на то, что точность моделей в России снижается из-за низкого качества финансовой отчётности, недостаточного размера выборок для анализа и искажающего эффекта «черной бухгалтерии».