Как «Финансист» помогает в работе финансового директора?

Бесплатно. Навсегда

Подробнее

Делитесь пользой — получайте бонусы!

Расскажите коллегам и партнёрам о «Финансисте» и получите 50 000 ₽ за каждого нового клиента

Платим 50 000 ₽
за рекомендацию

Как получить 50 000 рублей за рекомендацию сервиса?

✅

Вы получаете 50 000 рублей!

✅

демонстрация, ведение, консультирование, поддержка клиента — всё остаётся за нами;

✅

мы общаемся с клиентом и продаем подписку;

вы рекомендуете «Финансист»
клиенту и приводите его к нам;

✅

Всё очень просто:

Оставляя свои данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и правилами обработки персональных данных

Главная
→
Блог
→
Про бизнес
→
Как превратить маркетплейс в прибыльный бизнес, часть 1. Управление скидкой покупателя

Как превратить маркетплейс в прибыльный бизнес, часть 1. Управление скидкой покупателя

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Успех на маркетплейсах зависит от двух вещей: как вы управляете товарами и как работаете с поставщиками. Часто продавцы фокусируются только на первом — настраивают скидки, анализируют продажи и оптимизируют ассортимент. Но забывают про второе — управление поставщиками и запасами. А ведь это две стороны одной медали.

Вместе со Светланой Хрущевой мы решили разобрать оба аспекта. В этом материале коснёмся скидки покупателя и покажем, как превратить его в рычаг роста продаж. А во второй части обсудим ABC-анализ поставщиков и покажем, почему управление только товарами — это работа вполсилы.

Содержание материала:

◉ Философия подхода: скидки как инструмент управления
◉ Какие есть ключевые метрики для анализа (KPI по СП)
◉ Как работать с метриками
◉ Какие решения принимаются на базе этого анализа

Материал подготовлен с экспертом

Светлана Хрущёва, финансовый аналитик, преподаватель по макроэкономике
в Финансовом университете при Правительстве РФ

Подробее об эксперте

Философия подхода: скидки как инструмент управления

Скидка покупателя (СП) — это не только «благо» для клиента, а инструмент управления спросом, за который платит продавец. Цель состоит не в том, чтобы минимизировать эти затраты любой ценой, а в том, чтобы максимизировать отдачу (ROI) от каждого рубля, который был вложен в скидку.

Как выглядит декомпозиция затрат на СП

Затраты на СП целесообразно разделить на две группы.

Прямые финансовые затраты
- Размер скидки (%). Установленный процент скидки для покупателя (например, 3%, 5%, 10%).
- Фактическая сумма списаний. Средства, которые маркетплейс удерживает с продавца за каждую продажу со СП. Этот показатель рассчитывается как (Цена продажи * % Скидки).
Стратегические и операционные затраты
- Сниженная маржинальность. Это главный удар по прибыли. Если себестоимость товара составляет 500 рублей, а цена продажи — 1000, валовая маржа равна 500 рублей. При использовании СП в 5% теряется 50 рублей с каждой продажи, и маржа падает до 450.
- Сложность ценообразования. Возникает необходимость заранее закладывать стоимость СП в цену, чтобы не работать в ноль или в минус.
- «Навязанная» необходимость. На многих маркетплейсах наличие СП стало практически обязательным условием для сохранения конкурентоспособности. Это, по сути, цена входа в игру.

Какие есть ключевые метрики для анализа (KPI по СП)

Чтобы эффективно управлять бизнесом на маркетплейсе, нужны измерения и контроль замеров. Ниже разберём метрики, которые следует отслеживать по каждому товару (SKU) и по бренду в целом.

Доля продаж со скидкой СП (%)

Метрика показывает, насколько покупатели «полюбили» эту опцию. Если доля превышает 70-80%, это означает, что СП стала основным драйвером продаж, и её отключение может быть критичным.

Средний % СП по бренду/категории

Этот показатель отражает реальный средний процент скидки. Он может отличаться от номинального, если на разные товары установлены разные проценты СП.

Абсолютные затраты на СП

Затраты на СП = Сумма всех списаний за период

Это прямой финансовый итог, который помогает ответить на вопрос: «Сколько денег было потрачено на эту программу в текущем месяце?».

ROI (Return on Investment) затрат на СП

Это самая важная метрика. Рассчитать такой показатель сложнее, но можно использовать упрощённую модель.

Оценивается дополнительный объём продаж, который вызыван именно наличием СП. Например, это могут выявить сравнения динамики продаж до и после включения СП на похожих товарах.
Рассчитывается маржа с этого дополнительного объёма.
Полученная маржа делится на затраты на СП.

Если ROI > 1, программа окупается. Если ROI < 1, продавец платит за скидки, которые не генерируют достаточного дополнительного спроса, что ведёт к потере маржи.

Так можно отслеживать ROI в «Финансисте»

Влияние СП на скорость продаж (Оборачиваемость)

Здесь нужно сравнивать оборачиваемость одного и того же товара с включенной и выключенной СП. Такой подход помогает понять, покупают ли товар со СП быстрее. Если да, то происходит экономия на затратах на хранение, что частично компенсирует скидку.

Как работать с метриками

Метрики — это хорошо, но сами цифры не принесут результата. Важно, как их использовать. Ниже разберём три инструмента для работы с СП.

Глубокая аналитика по SKU
Такой анализ СП проводится не в целом по бренду, а по каждому артикулу.
- «Хиты» с высокой долей продаж со СП. Если товар и так хорошо продается, возможно, не нужна большая СП. Стоит рассмотреть снижение процента.
- «Тихони» с низкой долей продаж со СП. Если товар не продается даже со СП, проблема, скорее всего, не в цене, а в самом товаре (фото, описание, карточка).
- «Убийцы маржи». Товары с низкой маржой и высокой долей продаж со СП. Они могут работать в ноль или в минус и являются кандидатами на вывод из ассортимента или пересмотр цены.
A/B-тестирование

Это главный инструмент для принятия решений. Чтобы провести такой тест, нужно на одной группе товаров включить СП 5%, а на другой (с похожей историей продаж) — 7%. Затем проанализирровать, дал ли рост скидки пропорциональный рост объёма продаж и итоговой прибыли. Часто бывает, что рост с 3% до 5% дает +30% к продажам и прибыль растет, а рост с 5% до 7% — лишь +10% к продажам, и прибыль падает.
Связка с другими промо-акциями

Важно анализировать, не «каннибализирует» ли СП другие акции. Например, покупатель может взять товар со СП вместо того, чтобы купить по акции «2 по цене 1», которая была бы выгоднее для продавца.

Какие решения принимаются на базе этого анализа

Тактическое
использование

СП можно временно повышать для быстрой распродажи остатков перед завозом новой коллекции или для очистки склада. Это позволяет высвободить оборотные средства, замороженные в неликвидном товаре, сэкономить на хранении и освободить место для новых, более прибыльных позиций.
Дифференцированное назначение скидок СП

Не стоит устанавливать единый процент на весь ассортимент. Высокомаржинальным товарам-хитам стоит установить минимальную СП в 3−5%, чтобы просто участвовать в программе. Новинкам и товарам со средним оборотом — повышенную (5−7%), чтобы «разогнать» продажи. А низкомаржинальным и «тяжелым» по логистике товарам СП может не устанавливаться или быть символической в 1−3%.
Управление ассортиментом

Если товар стабильно показывает отрицательный ROI по СП (покупают только со скидкой, и продукт не приносит прибыли), принимается решение о его выводе из ассортимента.
Пересчёт цен

Прежде чем включить СП на товар, её стоимость нужно заранее заложить в цену по формуле: Цена для расчёта = (Желаемая цена после скидки) / (1 — % СП).

Подытожим

СП работает на вас, если вы управляете скидкой осознанно. Анализ по артикулам, A/B-тесты и расчёт ROI помогают превратить скидку из расхода в инструмент роста продаж и оборачиваемости.

Но управление скидками — это только половина дела. Во второй части разберём, как работать с поставщиками через ABC-анализ и почему без этого бизнес работает вполсилы.