Управление компанией — это строительство небоскреба. Есть амбициозный проект архитектора, но чтобы здание было построено в срок, не развалилось и принесло прибыль, нужен прораб, который управляет ресурсами на стройплощадке. Управление финансами — главная функция этого прораба.

В этой роли оперативное управление финансами связано с осуществлением практических действий: он следит за поставками материалов (ликвидность), составляет смету (бюджет), ищет, где взять бетон подешевле без потери качества (оптимизация), и гарантирует, что  хватит денег на зарплаты.

В этой статье мы изучим чертежи и сметы финансового директора: какие принципы лежат в основе его «стройки», какими методами он возводит этажи и какие инструменты использует, чтобы небоскреб не только красиво выглядел на бумаге, но и был прочным и доходным в реальности.

Сила финансового планирования проявляется не в аккуратности составленных бюджетов, а в том, как эти бюджеты связаны между собой и с реальными операционными показателями бизнеса.

Допустим, IT-компания подписывает контракт на 120 млн. По БДР все прекрасно: 10 млн выручки и 3 млн прибыли ежемесячно. Но БДДС показывает, что из-за отсрочки первого платежа на 45 дней и необходимости платить зарплаты и налоги, в середине второго месяца возникает кассовый разрыв в 5 млн рублей.

Реакция № 1. Пойти в банк за овердрафтом или кредитом на пополнение оборотных средств. Это рабочий, но дорогой и очевидный путь. Он не создаёт дополнительной ценности.

Реакция № 2. Финдиректор рассматривает разрыв не как проблему, а как актив с отрицательной стоимостью, который можно продать или реструктурировать. Он инициирует встречу с коммерческим директором и предлагает три варианта на выбор, заранее просчитав каждый.

1.Продать отсрочку клиенту и предложить заказчику скидку в 1% от суммы контракта (1,2 млн) за переход на ежемесячную предоплату.

Анализ: стоимость кредита на 5 млн на 1,5 месяца составила бы ~150 тыс. рублей. Скидка в 1,2 млн выглядит невыгодной. Отбрасываем.

2. Продать дебиторку рынку (факторинг). Не ждать 45 дней, а сразу после подписания актов продать дебиторскую задолженность банку-фактору с дисконтом.

Анализ: комиссия фактора составит ~2−3% от суммы поставки, плюс плата за обслуживание. Это дороже прямого кредита, но не требует залога и не увеличивает долговую нагрузку на балансе компании. Это хороший вариант, если кредитный лимит исчерпан.

3.Реструктурировать внутренние потоки. Договориться с ключевыми сотрудниками проекта о выплате бонуса не ежемесячно, а по факту поступления финансов от клиента. Или пересмотреть график налоговых платежей, используя законные возможности для переноса сроков.

Анализ: это дешевый, но и самый сложный в исполнении вариант, требующий высокого уровня доверия в команде и налоговой грамотности.

Бюджетирование по подразделениям часто превращается в политическую борьбу и охоту за ресурсами. Задача финдира — превратить этот процесс из «базара» в подобие внутреннего инвестиционного комитета. Поэтому перестаньте рассматривать бюджетные заявки как статьи затрат. 

Рассматривайте их как конкурирующие инвестиционные проекты. Заставьте руководителей словом защищать бюджеты, как стартапы перед венчурным фондом. Пусть маркетологи покажут, как «узнаваемость» конвертируется в лиды, продажники докажут окупаемость CRM через рост среднего чека, а производство рассчитает NPV от снижения брака. Роль финдиректора — не распределять деньги поровну, а направлять туда, где они создадут максимальную добавленную стоимость для всего бизнеса, а не для отдельного подразделения.

Использовать данные прошлого года для планирования будущего — стандартная практика. Но слепое копирование — путь в никуда. Прежде чем заложить цифру в бюджет, задайте три вопроса.

• Почему потратили именно столько? Может, была срочная закупка по завышенной цене из-за срыва поставок от другого?
• Можем ли потратить меньше? Может, на рынке появился поставщик «Б», который дает ту же цену, но с отсрочкой платежа 60 дней, что улучшит наш денежный поток?
• Нужно ли нам тратить на это? Может, изменив технологию, мы можем отказаться от этих комплектующих?

Используйте прошлые данные не для экстраполяции, а для бенчмаркинга и поиска точек оптимизации. Сравнивайте не только свои показатели год к году, но и с рынком, с конкурентами.

Жёсткие лимиты убивают гибкость. Планирование оперирует не абсолютными лимитами, а динамическими нормативами. Переходите от статических лимитов к драйвер-based моделированию. Бюджет должен быть не фиксированной суммой, а формулой. Например, бюджет на логистику — это не 1 млн в месяц, а «количество заказов * средний вес заказа * тариф на км».

Когда вы планируете через драйверы, бюджет автоматически становится «живым». Если продажи выросли на 20%, то не придётся на поклон и пересогласовывать бюджет на логистику — он автоматически пересчитается. Это дает бизнесу скорость и снимает с финдиректора функцию «бюджетного полицейского», превращая его в архитектора финансовой системы.

Если планирование — это карта, то прогнозирование — это радар, который показывает не только другие корабли, но и погоду, рифы и айсберги на курсе. Здесь задача — не угадать будущее, а подготовить компанию к его вариантам.

Базовое моделирование — это простой анализ чувствительности: «Что будет с прибылью, если цена на сырье вырастет на 10%?». Это полезно, но недостаточно. Профессиональное моделирование — это создание цифрового двойника бизнеса.

Перестаньте строить модели, оторванные от реальности экономики. Финмодель должна быть связана с операционными KPI бизнеса. Когда вы можете сказать: «Чтобы увеличить чистую прибыль на 5%, нужно повысить конверсию в магазинах на 0,5% или увеличить средний чек на 80 рублей», — вы переходите от роли счетовода к роли второго пилота. Вы начинаете говорить с коммерческим директором и операционным директором на одном языке и показываете, как их ежедневные действия влияют на итоговый финансовый результат.

Классический прогноз (оптимистичный-базовый-пессимистичный) полезен, но мир редко живет по трём сценариям. Стохастическое моделирование (например, метод Монте-Карло) помогает учесть случайность и получить не три точки, а диапазон вероятностей.

Допустим, девелопер запускает проект строительства жилого комплекса. В финансовой модели есть десятки переменных с неопределённым будущим: цена на арматуру, темпы продаж квартир, ставка ЦБ и сроки получения разрешений.

Результат такого моделирования — не одна цифра NPV, а гистограмма распределения. Вы получаете ответ не на вопрос «Какую прибыль мы получим?», а на вопросы:

• «Какова вероятность, что проект будет убыточным?»
• «какова вероятность, что мы заработаем больше 500 млн?" 
• «какой фактор (цена арматуры или темпы продаж) вносит наибольший вклад в неопределённость и на управлении каким риском нужно сфокусироваться?»

Это переводит разговор с собственником с обсуждения одного выдуманного сценария на обсуждение приемлемого уровня риска.

Прогнозировать курс доллара или цены на нефть — неблагодарное дело. Задача финдира — не угадать сам фактор, а оценить степень зависимости бизнеса от него и подготовить защитные механизмы.

Возьмём для примера агрохолдинг. Такие предприятия прямо зависят от погоды (засуха-дожди) и мировых цен на зерно.

1. Пассивный подход. Надеемся на лучшее.
2. Активный подход. Финдиректор строит модель, которая показывает: «Падение цены на пшеницу на 15% приводит к кассовому разрыву в III квартале». Он не пытается предсказать цену. Вместо этого использует хеджирование — покупает на бирже фьючерсные или опционные контракты, которые принесут прибыль в случае падения цены на реальный товар и таким образом компенсируют убытки от продажи.

Привлекать отраслевых экспертов, чтобы те сказали, каким будет курс или рынок, — пустая трата денег. Они ошибаются так же часто, как и остальные. Эксперты нужны для другого.

Допустим, фармацевтическая компания разрабатывает прогноз продаж нового препарата. Финансовый отдел может построить математическую модель, но не знает тонкостей. Для этого компания привлекает экспертов — врачей, маркетологов, специалистов по регистрации лекарств — не с вопросом «Сколько мы продадим?», а для калибровки допущений модели.

• «Насколько реалистично наше допущение, что врачи будут выписывать наш препарат в 5% случаев при наличии аналога?»
• «Какие не очевидные факторы могут ускорить или замедлить принятие препарата рынком?»
• «Какова реальная вероятность задержки регистрации препарата на 6 месяцев?»

Контроль — это не поиск виновных, а диагностика здоровья бизнеса. Регулирование — это лечение, основанное на точном диагнозе. Без второго первое — пустая трата времени.

Классический план-факт в Excel — это вскрытие, которое показывает, от чего умер пациент. Современный план-факт — это онлайн-МРТ, которое помогаетпредотвратить болезнь.

Например, руководство видит отклонение по статье «Маркетинговые расходы»: план — 2 млн, факт — 2,5 млн.

План-факт анализ мертв без контекста и скорости. Как отмечают в блоге сервиса «Финансист», главная проблема ручного анализа — он трудоёмкий и медленный. Когда вы получаете отчёт через 20 дней после окончания месяца, то можете только зафиксировать убытки. 

Контроль дисциплины — не только проверка авансовых отчётов. Это создание среды, в которой нарушать правила невыгодно и технически сложно. А налоговый контроль — это не подготовка к проверке, а ежедневная рутина.

Допустим, руководитель отдела продаж регулярно превышает лимит на представительские расходы. Финдиректор устал делать замечания. Вместо очередного разговора он внедряет систему корпоративных карт с установленными лимитами. Попытка оплатить картой сверхлимитный счет в ресторане просто не проходит. Проблема исчезает сама собой.

Лучший контроль — автоматизированный и превентивный. Вместо того чтобы постфактум разбирать нарушения, создавайте «защиту от дурака». Это касается и налогов. Согласно глобальному опросу PwC Global Tax and Finance Survey 2024, менее половины (43%) финансовых и налоговых руководителей чувствуют себя хорошо подготовленными к этим регуляторным изменениям.

Ждать, когда придет требование из ФНС, — проигрышная стратегия. Профессиональный подход — внедрение инструментов налогового мониторинга и внутреннего аудита, которые помогают увидеть те же риски, что и инспектор, но до того, как он их найдёт. Это превращает налоговый контроль из стрессового события в плановый процесс управления рисками.

Важный, но часто игнорируемый этап. Данные контроля должны приводить к действиям, иначе вся система бессмысленна. Например, план-факт показал, что новый продукт, на который делали ставку в стратегии, продается на 40% хуже плана, несмотря на маркетинговые усилия. При этом старый, «устаревший» продукт показывает стабильный рост выручки и высокую маржинальность.

Стратегия корректируется на основе фактических данных, а не слепой веры. Поэтому будьте готовы убить священных коров. Иногда данные контроля показывают, что стратегические гипотезы, утвержденные на самом верху, были ошибочны. Задача финдира — иметь смелость и, что важнее, неопровержимые цифры, чтобы показать это бизнесу.

Внешний аудит и налоговые проверки — это взгляд снаружи. Внутренний контроль — это постоянная самодиагностика. Они должны не подменять, а дополнять друг друга. Разберём на примере. Внешний аудитор по итогам года указывает компании на существенный риск: большая часть выручки приходится на одного клиента. Если тот уйдет, бизнес рухнет.

• Плохая реакция будет состоять из благодарности аудитора и отправки отчёта в ящик. 
• Хорошая реакция куда глубже. Служба внутреннего контроля получает задачу разработать и отслеживать KPI — долю крупнейшего клиента в выручке. Устанавливается пороговое значение — например, до 25%. Отдел продаж получает новую мотивацию, нацеленную на диверсификацию клиентской базы.

Используйте внешних контролеров как бесплатных консультантов. Их задача — найти у вас риски. Ваша задача — относиться к находкам как к фундаменту для плана действий. Внешний аудит должен быть не ежегодным стрессом, а источником задач для улучшения внутренних процессов на год вперед. Это помогает сместить фокус с исправления уже допущенных ошибок на предотвращение будущих.

Если планирование и контроль — это скелет финансового управления, то следующие методы — это мышцы, которые делают систему сильной и гибкой.

Наивный risk-management — это составить огромную таблицу рисков, оценить в баллах и забыть. Профессиональный — это работа с ключевыми рисками, которые могут уничтожить бизнес, и внедрение конкретных механизмов защиты.

Все знают этот принцип, но часто понимают слишком узко — как диверсификацию продуктов. Настоящая устойчивость требует диверсификации по нескольким направлениям.

Это детальный, почти ежечасный контроль за движением денег, особенно в кризисные моменты.

Так, крупная розничная сеть работает с сотнями поставщиков и тысячами платежей в день. Отсрочка платежа от одного поставщика или задержка инкассации из нескольких магазинов может создать неожиданный кассовый разрыв.

• Старый подход. Бухгалтерия раз в неделю собирает данные для БДДС.
• Современный подход. Внедрен платёжный календарь, интегрированный с ERPи банковскими счетами. Financial контролер видит в реальном времени планируемые списания и поступления на 3−5 недель вперёд. Видит, что завтра предстоит крупный платёж поставщику, а поступления от эквайринга за выходные ещё не пришли. И потому не ждёт разрыва, а превентивно связывается с банком для использования овердрафта или переносит менее срочный платеж.

Финдиректор не может лично согласовывать каждый счёт. Но бесконтрольная раздача денег ведет к хаосу. Решение — в создании системы финансовой ответственности.

Во многих IT-компаниях — например, в моделях, похожих на Spotify — командам выделяется собственный бюджет. Руководитель команды сам решает, что купить: нанять ещё одного разработчика, купить подписку на новый сервис или вложиться в рекламу. Команда несёт ответственность за результат, который эти траты приносят. Например, за рост конверсии или снижение оттока пользователей. Финдиректор не говорит им, что делать, а даёт бюджет, определяет KPI и контролирует эффективность потраченных денег.

Набор финансовых инструментов в компании — это отражение уровня зрелости. Если ваш главный инструмент — Excel, а главный отчёт получаете на 15-й день месяца, то вы управляете бизнесом, глядя в зеркало заднего вида. Современные инструменты помогают заменить это зеркало на лобовое стекло с дополненной реальностью. 

Вспомним понятия и азы.

• Бухгалтерский учёт (БУ) — для налоговой, смотрит в прошлое и регламентирован законом. 
• Управленческий учёт (УУ) — для себя, смотрит в будущее и его правила вы устанавливаете сами. 

Но дьявол в деталях. Давайте погрузимся в работу строительной компании, которая работает по ФСБУ. По правилам бухучёта выручка от долгосрочного договора признаётся по мере выполнения этапов работ. На бумаге (в отчёте о прибылях и убытках, который видит собственник) компания выглядит очень прибыльной. Но по факту заказчик платит с отсрочкой и после подписания  актов. Бухгалтерский учёт показывает растущую прибыль, а управленческий (в частности, отчет о движении денежных средств) — нарастающий кассовый разрыв и необходимость срочно искать кредиты на выплату зарплат.

Часто руководство пытается строить управленческий учёт на данных и по правилам бухгалтерского. Это смертельная ошибка. Задача финдира — построить независимую управленку, которая отражает экономическую сущность операций, а неформальное соответствие ПБУ. Управленческий учёт должен уметь считать маржинальность по каждому товару, клиенту или проекту, даже если в БУ это «свалено» в котел. Управленка должна показывать реальную, а не «бумажную» прибыль. Если данные БУ и УУ у совпадают — это повод не для радости, а для серьезного аудита управленческой системы.

Мы уже говорили о бюджетировании как о методе. Как инструмент — это набор из трёх главных отчётов (БДР, БДДС, Баланс). Но сам по себе этот набор — стопка бумаги. Рабочим инструментом его делает платёжный календарь.

Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость — это не просто цифры для отчёта. Это индикаторы на приборной панели, каждый из которых отвечает на конкретный вопрос. И для каждой компании набор таких маркеров будет отличаться. Например, у авиакомпании сотни KPI, но есть три базовых.

1. RASK (Revenue per Available Seat Kilometer). Выручка на доступное кресло-километр. Показывает эффективность генерации дохода.
2. CASK (Cost per Available Seat Kilometer). Затраты на доступное кресло-километр. Показывает эффективность контроля над расходами.
3. Load Factor. Процент занятых кресел. Показывает, насколько заполняются самолеты.

Финдиректор видит, что рентабельность падает:

• Load Factor высокий — самолеты полные;
• CASK в норме — расходы под контролем;
• а вот RASK понижается. 

Это значит, что мы возим полные самолеты, но слишком дешево. Проблема не в расходах и не в загрузке, а в ценовой политике и управлении доходностью.

Excel — великий инструмент, но с ростом предприятия становится главным тормозом для дальнейшего масштабирования. Таблицы медленные, в них легко ошибиться, а формат не позволяет работать с данными совместно с командой одномоментно.