Как «Финансист» помогает в работе финансового директора?

Бесплатно. Навсегда

Подробнее

Делитесь пользой — получайте бонусы!

Расскажите коллегам и партнёрам о «Финансисте» и получите 50 000 ₽ за каждого нового клиента

Платим 50 000 ₽
за рекомендацию

Как получить 50 000 рублей за рекомендацию сервиса?

✅

Вы получаете 50 000 рублей!

✅

демонстрация, ведение, консультирование, поддержка клиента — всё остаётся за нами;

✅

мы общаемся с клиентом и продаем подписку;

вы рекомендуете «Финансист»
клиенту и приводите его к нам;

✅

Всё очень просто:

Оставляя свои данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и правилами обработки персональных данных

Главная
→
Блог
→
Про бизнес
→
Финансовый анализ предприятия: что это такое, методы, показатели и этапы проведения

Финансовый анализ предприятия: что это такое, методы, показатели и этапы проведения

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Бизнес всё больше полагается на данные. Согласно исследованию FP&A Trends Survey 2024, уже 64% компаний заявляют, что большинство решений основаны на данных, и это на 12% больше, чем в прошлом году.

В таких условиях роль финансовый анализ можно смело назвать комплексной диагностикой бизнеса, которая помогает понять, где компания сейчас, куда движется и какие риски поджидают впереди. Это способ перевести язык цифр из бухгалтерского учёта на язык управленческих решений.

Содержание материала:

◉ Что такое финансовый анализ и чем отличается от управленческого
◉ Какие у финанализа цели и задачи
◉ Какие есть виды финансового анализа
◉ Из каких источников брать данные
◉ Какие есть методы финансового анализа
◉ Как провести финансовый анализ
◉ Как применять результаты анализа
◉ Что можно автоматизировать в компании

Читайте в наших информационных рассылках

Больше об управлении бизнесом

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Что такое финансовый анализ предприятия и чем отличается от управленческого

Мы часто используем эти термины как синонимы, но для финансового директора разница принципиальна и заключается не в методах, а в целях и аудитории. Если финансовый анализ — это официальный «медицинский осмотр» для внешнего мира, то управленческий — это постоянный мониторинг для внутреннего пользования.

Критерий	Финансовый анализ	Управленческий анализ
Аудитория	Внешние пользователи (инвесторы, кредиторы, госорганы) и внутренние (собственники, топ-менеджмент)	Исключительно внутренние пользователи — руководители, топы отделов и менеджмент
Источники	Публичная финансовая отчётность (РСБУ, МСФО). Данные строго регламентированы.	Любые внутренние данные: от CRM до ПО производственного учёта. Формат свободный.
Периодичность	По итогам отчётных периодов (квартал, год).	Оперативно, по запросу или регулярно (ежедневно, еженедельно).
Основная цель	Оценить прошлое: устойчивость, кредитоспособность, инвестиционную привлекательность.	Повлиять на будущее: найти точки роста, оптимизировать затраты, принять операционные решения (например, по ценообразованию).

Роль в принятии управленческих решений и стратегическом планировании

Анализ финансовой отчётности не должен стать самоцелью. Это фундамент для стратегии — без диагностики невозможно принять решение. Его роль возрастает в условиях неопределённости, что подтверждают и недавние исследования.

Например, по данным Deloitte, для 90% европейских CFO геополитика входит в топ-3 опаснейших рисков. Оценить влияние этих рисков на денежные потоки, валютную устойчивость и структуру капитала компании — прямая задача финансового анализа.

Инструмент помогает не только констатировать факт («выручка падает»), а выявить первопричину и смоделировать сценарии: «Что будет с нашей ликвидностью, если поставщик попадёт под санкции?», «Какой запас прочности у бизнеса есть, чтобы выдержать падение спроса на 20%?».

Однако, несмотря на важность анализа, часто компании сталкиваются с трудностями в его применении для прогнозирования. Мы уже упоминали исследование FP&A Trends, и оно же показывает, что только 39% компаний могут спрогнозировать финансовые результаты на ближайшие три месяца. Это говорит о том, что разрыв между анализом прошлого (ретроспективным) и прогнозированием будущего (перспективным) ещё велик.

Качественный финансовый анализ компании как раз и призван сократить этот разрыв, превращая исторические данные в обоснованные прогнозы и помогая бизнесу быть готовым к неожиданностям, а не реагировать на них постфактум.

Цели и задачи финансового анализа

В зависимости от того, кто заказчик анализа и какой вопрос на повестке, мы выбираем подходящие инструменты и метрики.

Основные цели: не только посчитать, но оценить

Оценка финансовой устойчивости предприятия

Выдержит ли компания шторм?

Здесь мы смотрим не только на соотношение заёмного и собственного капитала, а анализируем структуру. Например, короткие дорогие кредиты в пассивах — это тревожный звонок, даже если формально коэффициент автономии в норме. Задача — понять, насколько бизнес зависим от внешнего финансирования и сможет ли обслуживать долги, если выручка просядет
Оценка ликвидности и платёжеспособности

Хватит ли денег на текущие обязательства?

Классические коэффициенты ликвидности — только первый шаг. Гораздо важнее анализ качества дебиторской задолженности и оборачиваемости запасов. «Замороженные» на складе товары или просроченная «дебиторка» могут быстро превратить блестящие на бумаге показатели в осязаемый кассовый разрыв.
Оценка рентабельности и деловой активности

Насколько эффективно бизнес зарабатывает деньги?

Анализ рентабельности — ROE, ROA, ROS — нужно проводить в динамике и в сравнении с отраслевыми конкурентами. Рост выручки при падении маржинальности — классический пример, который требует погружения в структуру себестоимости. А показатели оборачиваемости активов и капитала отражают, не "заморожены" ли деньги в избыточных активах

Задачи внутреннего и внешнего анализа

Внутренний

Поиск резервов для повышения эффективности. Это творческая часть работы. Например, анализ структуры затрат может показать, что на конкретный вид сырья приходится неоправданно высокая доля расходов. Задача — найти альтернативных поставщиков или пересмотреть технологию

Оптимизация деятельности. Здесь анализ помогает принимать конкретные управленческие решения. Например, сравнивая рентабельность продуктовых линеек (ABC-анализ), можно принять решение о выводе из ассортимента низкомаржинальных позиций

Внешний

Оценка инвестиционной привлекательности. Инвестор хочет понимать, какую доходность получит на вложенный капитал и каковы риски. Здесь в фокусе — показатели рентабельности (ROE), структура капитала и дивидендная история. Задача аналитика — представить компанию в выгодном свете, но при этом не скрыть существенные риски

Оценка кредитоспособности. Банк или кредитор хочет быть уверен, что компания вернёт долг. Поэтому фокус внимания уделяется показателям ликвидности, финансовой устойчивости и денежным потокам. Задача — доказать, что у компании достаточно ресурсов для обслуживания обязательств даже при неблагоприятном сценарии

Прогнозирование финансовых результатов и выявление рисков

Это, пожалуй, самая сложная и важная задача финансового анализа сегодня. Мы уже отмечали, что, по данным FP&A Trends, 63% компаний не могут делать точные прогнозы на срок более полугода. Это серьёзная проблема для стратегического планирования.

Задача анализа в этом контексте — не предсказать будущее со 100% точностью (это невозможно), а подготовить компанию к 3−4 сценариям. Факторный анализ показывает, какие метрики сильнее влияют на финансовый результат.

Например, как изменится прибыль при росте курса доллара на 10% или при падении цен на продукцию на 5%? Построение таких моделей (what-if analysis) и стресс-тестирование финансовой устойчивости — это высший пилотаж финансового анализа, который превращает его из инструмента констатации фактов в мощный инструмент управления будущим.

Виды финансового анализа

От того, какой вид и метод финансового анализа вы выберете, зависит, какие данные понадобятся, сколько времени уйдёт на работу и какие выводы получите. Разберём базовые виды.

Внутренний vs внешний анализ

Мы уже касались этого различия, когда говорили о задачах анализа. Но стоит добавить, что базовое отличие кроется в глубине и доступности информации. Для внешнего анализа мы работаем с публичной отчётностью — это верхушка айсберга. Видим общие цифры, но не всегда понимаем, что за ними стоит.

Внутренний анализ финансового состояния, напротив, помогает «нырнуть под воду». В нашем распоряжении первичная документация, управленческие отчёты, данные из CRM и ERP. Это позволяет не только констатировать факт, а докопаться до первопричины. Например:

рост себестоимости конкретной номенклатурной группы;
увеличение скидок для конкретного сегмента клиентов;
рост коммерческих расходов на неэффективную рекламную кампанию.

По временному критерию

Предварительный (прогнозный) анализ финансового положения

Проводится до начала проекта или принятия решения. Цель — оценить будущую эффективность и риски. Классический пример — анализ инвестиционного проекта. Прежде чем вкладывать миллионы в новую производственную линию, руководство строит финансовую модель, берётся рассчитывать NPV, IRR, срок окупаемости и проводит анализ чувствительности. Мы уже говорили о том, что с прогнозированием у компаний часто есть проблемы, и как раз предварительный анализ позволяет минимизировать ошибки
Текущий (оперативный) анализ

Проводится в процессе деятельности предприятия. Это ежедневный или еженедельный мониторинг KPI для контроля над ситуацией. Например, анализ платёжного календаря для предотвращения кассовых разрывов, ежедневный мониторинг маржинальности продаж или еженедельный контроль дебиторской задолженности. Это «приборная панель» бизнеса
Последующий (ретроспективный) анализ

Проводится по итогам отчётного периода. Цель — оценить достигнутые результаты, выявить отклонения от плана и понять причины. Это самый распространённый вид анализа, на основе которого делаются выводы об эффективности работы за квартал или год. Его результаты часто используются для внешних стейкхолдеров

По объекту анализа

Анализ фокусируется на отдельных элементах финансовой отчётности или аспектах работы организации.

Анализ активов: оценка их структуры, эффективности использования (оборачиваемость) и ликвидности.
Анализ пассивов: оценка структуры капитала, его стоимостии финансовой устойчивости компании.
Анализ финансовых показателей и результатов: оценка рентабельности и прибыльности, а также выявление факторов, повлиявших на прибыль.
Анализ денежных потоков: оценка способности компании генерировать денежные средства и синхронности денежных потоков.

На практике эти виды редко применяются в изоляции. Комплексный анализ затрагивает все объекты в их взаимосвязи.

По методам исследования: количественный и качественный анализ

Количественный анализ финансового состояния предприятия — это работа с цифрами. Расчёт и анализ коэффициентов, построение трендов, факторный анализ — это его инструменты. Инструмент даёт объективную, измеримую оценку.

Качественный анализ — это работа с информацией, которую нельзя напрямую измерить. Например, оценку деловой репутации компании, квалификацию управленческой команды, эффективность бизнес-процессов, положение на рынке, зависимости от поставщиков или клиентов и другое. Он носит субъективный характер, но без него количественные показатели могут ввести в заблуждение.

Например, количественный анализ показывает идеальные коэффициенты ликвидности. Но качественный анализ выявляет, что 80% выручки компании обеспечивает один-единственный клиент, контракт с которым истекает через месяц. Очевидно, что реальная фин устойчивость компании гораздо ниже, чем кажется на первый взгляд. Опытный финансовый директор всегда сочетает оба подхода, понимая, что за сухими цифрами всегда стоят конкретные бизнес-процессы, люди и рыночные реалии.

Источники информации для финансового анализа

Проблема качества данных — одна из ключевых в отрасли. Мы уже ссылались на исследование FP&A Trends, которое показывает, что 35% организаций называют качество и своевременность данных главным препятствием для принятия взвешенных решений.

Более того, только 22% компаний могут похвастаться наличием единого источника данных, в то время как 47% вынуждены собирать информацию из множества разрозненных систем. Это наглядно иллюстрирует, насколько сложной может быть работа с информацией даже в корпорациях.

Все источники информации можно разделить на две большие группы, которые мы уже упоминали: внешние и внутренние.

Внешние источники: официальная версия

Это информация, доступная широкому кругу лиц. Она регламентирована и стандартизирована, что одновременно и плюс, и минус.

Бухгалтерская (финансовая) отчётность (БФО)

Бухгалтерский баланс (Форма № 1)

это моментальный снимок активов и пассивов финансового состояния компании на отчётную дату. Здесь мы видим структуру имущества и источники финансирования. Для анализа финансовой устойчивости и ликвидности это главный документ. Но важно помнить: баланс показывает состояние на конкретную дату, и компания может «подготовиться» к отчётной дате, например, погасив краткосрочные кредиты за счёт отсрочки платежей поставщикам
Отчёт о финансовых результатах (Форма № 2)

показывает, как компания заработала (или потеряла) деньги за период. Здесь видна выручка, себестоимость, коммерческие и управленческие расходы, прочие доходы и расходы, налоги. Это основа для анализа рентабельности и операционной эффективности. Однако прибыль в отчёте — это не деньги. Компания может показывать прибыль и при этом испытывать кассовые разрывы из-за роста дебиторской задолженности или инвестиций в запасы
Отчёт о движении денежных средств (Форма №4, ОДДС)

честный документ в отчётности, который показывает денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Здесь видно, генерирует ли бизнес деньги или «проедает» их. Классическая ситуация: компания прибыльна по форме № 2, но ОДДС показывает отрицательный операционный поток — это значит, прибыль «заморожена» в активах, и без внешнего финансирования бизнес не выживет
Пояснения к отчётности

часто игнорируются, но содержат важную информацию: методы оценки запасов и амортизации, информацию о связанных сторонах, условные обязательства, события после отчётной даты. Например, судебный иск на крупную сумму может не отражаться в балансе, но быть раскрыт в пояснениях — и это меняет картину рисков
Аудиторские заключения

Если компания проходит обязательный или добровольный аудит, заключение аудитора — это независимая оценка достоверности отчётности. Положительное заключение повышает доверие к цифрам. Но гораздо важнее читать раздел «Существенные обстоятельства» или «Оговорки» — там аудиторы указывают на проблемы. Например, сомнения в непрерывности деятельности, искажения или ограничения в доступе к информации. Для внешнего финансового аналитика это красные флаги

Главный недостаток БФО для опытного финдиректора — «причёсанность» и ретроспективность. Цифры отражают прошлое и часто являются результатом «бухгалтерского творчества» в рамках закона (например, выбор методов амортизации или оценки запасов). Смотреть на них нужно с долей здорового скепсиса.

Другие внешние источники

данные фондового рынка: котировки акций, объёмы торгов, оценки аналитиков (для публичных компаний
отраслевые обзоры и статистика: данные Росстата, отраслевых ассоциаций, маркетинговых агентств. Они незаменимы для сравнительного анализа и понимания места на рынке
публикации в СМИ и деловой прессе: новости о компании, конкурентах, сделках M&A, что помогает в качественном анализе

Внутренние источники: где обитают живые данные

Внутренние источники дают то, чего никогда не покажет публичная отчётность: детализацию, оперативность и возможность «докопаться» до первопричины отклонения. Разница между внешним и внутренним анализом — это разница между просмотром трейлера фильма и доступом к режиссёрской версии с удалёнными сценами.

Управленческая отчётность

В отличие от бухгалтерской, не регламентирована и строится под задачи бизнеса.

Управленческий баланс может включать оценку активов по рыночной стоимости, а не по исторической, что даёт более реалистичную картину.

Управленческий отчёт о прибылях и убытках (P&L) строится в разрезе ЦФО, продуктов, проектов и регионов. Здесь видна реальная маржинальность каждого направления. Например, бухгалтерская отчётность покажет общую прибыль 10 млн, а управленческая раскроет, что продукт А принёс 15 млн, а продукт Б «съел» 5 млн.

Данные из учёток: первичка, где хранится всё

ERP (SAP, 1С: ERP, Oracle) содержат детализацию по каждой операции: от закупки сырья до отгрузки готовой продукции. Можно построить себестоимость до уровня конкретной партии товара, увидеть, какой поставщик даёт лучшие условия, или выявить, что склад в Новосибирске работает с рентабельностью 15%, а в Екатеринбурге — с убытком 5%
CRМ дают данные о продажах в разрезе клиентов, менеджеров и каналов. Это основа для управленческих решений: кого премировать, а с кем работать над эффективностью
Системы производственного учёта показывают загрузку мощностей, простои, брак и расход материалов на единицу продукции. Если себестоимость растёт, здесь можно найти причину

Бюджеты и прогнозы

Бюджет — это не только план, а инструмент контроля. План-факт анализ показывает отклонения и заставляет искать причины. Например, план по выручке выполнен на 95%. Плохо это или хорошо? Зависит от причин. Если это сезонное падение спроса, которое мы не учли, — нужно корректировать прогнозы. Если это провал конкретного менеджера — нужны кадровые решения.

Платёжный календарь

Это оперативный инструмент управления ликвидностью на горизонте от недели до месяца. Он показывает планируемые поступления и платежи с точностью до дня. Это помогает заранее увидеть кассовый разрыв и принять меры: перенести платёж, ускорить инкассацию дебиторки или взять краткосрочный кредит.

Проблема внутренних источников — разрозненность и несопоставимость данных. Мы уже говорили, что у 47% компаний данные разбросаны по множеству ПО. Задача финансового директора — выстроить консолидацию данных, иначе анализ превращается в бесконечную сверку и ручную обработку Excel-файлов.

Платёжный календарь «Финансиста» помогает отслеживать платежи и поступления с точностью до дня. Предотвращайте кассовые разрывы заранее: переносите платежи, ускоряете дебиторку или берёте краткосрочный кредит — осознанно, а не в панике.

Узнать больше о платёжном календаре

Основные методы финансового анализа

Нет универсального метода, который подойдёт каждому предприятию. Финдир должен уметь правильно комбинировать инструменты и интерпретировать результаты в контексте конкретного бизнеса. Ниже разберём такие инструменты.

Горизонтальный

Это сравнение показателей отчётности с предыдущими периодами. Он отвечает на вопрос «Что изменилось?». Например, мы видим, что выручка выросла на 15%, а себестоимость — на 25%. Горизонтальный анализ зафиксирует эти факты.

Но для нас это сигнал к действию: нужно немедленно выяснить, почему рост затрат опережает рост доходов. Был рост цен на сырьё? Изменение структуры продаж в пользу менее маржинальных товаров? Или снижение эффективности производства?

Вертикальный

Это определение доли каждой статьи в общем итоге. Он отвечает на вопрос «Из чего это состоит?». Например, мы видим, что доля коммерческих расходов в выручке выросла с 10% до 12%. Сам по себе этот факт ни о чём не говорит. Но в сочетании с горизонтальным анализом (который показал, что выручка при том не выросла) это может означать, что маркетинговые вложения неэффективны.

Вертикальный анализ баланса также крайне важен для оценки финансовой устойчивости: он показывает долю заёмных средств в пассивах или долю внеоборотных активов в общей структуре активов.

Трендовый

Это усложнённая версия горизонтального анализа. Вместо того чтобы сравнивать два соседних периода, мы анализируем динамику показателей за длительный срок — 3−5 лет и более. Это помогает увидеть долгосрочные тенденции и сгладить случайные колебания. Например, прибыль компании может колебаться из года в год, но трендовый анализ покажет, что в среднем бизнес растёт на 5% в год, что позволит строить более реалистичные прогнозы.

Также трендовый анализ поможет понять «переломные моменты», когда долгосрочная тенденция меняет направление.

Сравнительный

Метод предполагает сравнение показателей предприятия с конкурентами, среднеотраслевыми значениями или с нормативами. Без этого внутренние показатели теряют смысл.

Например, рентабельность продаж компании составляет 5%. Это много или мало? Ответ можно получить, только сравнив этот показатель с конкурентами. Если у них в среднем 10%, значит, у вас серьёзные проблемы с ценообразованием или себестоимостью. А если у них 2%, вы — лидер рынка.

Факторный

Это высший пилотаж. Задача — не только зафиксировать изменения, а определить, какие факторы и в какой степени на них повлияли. Например, модель Дюпона (DuPont), которая раскладывает рентабельность собственного капитала (ROE) на три фактора. Подробнее об этом мы писали здесь — обязательно почитайте (ссылка на текст).

С помощью этой модели мы можем определить, за счёт чего изменилась рентабельность. Например, ROE выросла. За счёт чего? Мы увеличили наценку (рентабельность продаж)? Стали быстрее оборачивать активы? Или просто набрали больше кредитов (увеличили финансовый рычаг)? Ответ на этот вопрос определяет дальнейшие управленческие решения. Если рост обеспечен только за счёт увеличения долга, это тревожный сигнал, несмотря на формально положительную динамику ROE.

Коэффициентный

Это самый известный, но и самый переоценённый метод. Расчёт коэффициентов — это не анализ состояния предприятия, а только подготовка к нему. Ценность представляют динамика и сравнение с нормативами и конкурентам.

Существует масса коэффициентов, которые принято делить на четыре группы.

Коэффициенты ликвидности (текущая, быстрая, абсолютная)
Коэффициенты финансовой устойчивости (автономии, соотношения заёмных и собственных средств)
Коэффициенты рентабельности (продаж, активов, собственного капитала)
Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости) (активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности)

Важно не утонуть в этом море цифр, а провести анализ коэффициентов на 5−7 показателей для своего бизнеса и отслеживать в динамике. И главное — понимать, какие реальные бизнес-процессы стоят за изменением каждого из них.

Этапы проведения финансового анализа

Соблюдение этапов финанализа — залог того, что выводы будут обоснованными, а рекомендации — выполнимыми. Пропуск или формальное выполнение любого из этапов может исказить всю картину.

Разберём каждый шаг на примере. Допустим, собственник сети из семи ресторанов (выручка 500 млн в год) видит в квартальном отчёте, что чистая прибыль упала с 20 млн до 10 млн за квартал. Он вызывает финдиректора и ставит задачу разобраться.

Этап 1. Определить цели и выбрать метод анализа

Финдиректор фиксирует задачу от собственника: «Выявить причины падения прибыли на 50% за квартал и предложить конкретные меры для восстановления». Исходя из этого, он формулирует конкретные вопросы, на которые должен ответить анализ.

Упала выручка или выросли расходы?

→ Можно определить с помощью горизонтального анализа отчёта о прибылях и убытках — сравниваем текущий квартал с предыдущим и с тем же периодом прошлого года
Если упала выручка — почему? Меньше гостей или снизился средний чек?

→ Ответ даст факторный анализ выручки — разложение динамики по количеству клиентов и среднему чеку
Если выросли расходы — какие именно? Продукты, аренда, зарплата, маркетинг?

→ Для этого нужен вертикальный анализ затрат, чтобы увидеть структуру и долю каждой статьи
Это разовый сбой или начало тренда?

→ Поможет трендовый анализ за 12 месяцев — по прибыли, выручке и ключевым расходам

Если бы задача звучала иначе — например, «оценить кредитоспособность для получения займа на открытие восьмой точки» — методы были бы другими: акцент на коэффициент текущей ликвидности, долговую нагрузку, денежные потоки. Потому первый этап критически важен — он задаёт направление работы.

Этап 2. Собрать и проверить достоверность информации

Финдиректор собирает данные из учёток.

Из «1С:Бухгалтерия» — бухгалтерский ОПиУ за текущий квартал, предыдущий квартал и аналогичный квартал прошлого года.
Из управленческого учёта — P&L по каждому из семи ресторанов за те же периоды.
Из R-Keeper (система автоматизации ресторанов) — количество чеков (гостей), средний чек и структуру продаж по категориям блюд.
Из 1С: ERP — закупки продуктов, ФОТ, аренда по каждому филиалу, коммуналка и маркетинг.

Затем — сверяет данные из источников и проверяет:

нет ли отрицательных значений там, где их быть не должно;
выручку в форме № 2 = 120 млн;
выручку в управленческом учёте (сумма по ресторанам из R-Keeper) = 118 млн. Расхождение 2 млн.

В текущем квартале компания продала старое оборудование из ресторана «А» за 3 млн. Эта сумма попала в «прочие доходы» и исказила картину. Финдиректор исключает эту разовую операцию, чтобы увидеть реальный операционный результат, и получает сведённую таблицу с проверенными данными, которая готова к анализу.

Напомним, по статистике, у 47% компаний данные разбросаны по множеству систем, так что этот этап часто превращается в настоящее расследование. В нашем случае финдиректор собирал данные из четырёх систем (1С:Бухгалтерия, управленка, R-Keeper, 1С: ERP), и на сверку ушёл целый день. Если бы системы были интегрированы в единую BI-платформу, это заняло бы 10 минут.

Этап 3. Предварительно оценить финансовое состояние компании

Финдиректор открывает сводный P&L и смотрит на цифры.

Финансовый показатель	Прошлый квартал	Текущий квартал	Изменение
Выручка	130 млн ₽	120 млн ₽	−10 млн (−8%)
Себестоимость	50 млн ₽	48 млн ₽	−2 млн (−4%)
Коммерческие расходы	50 млн ₽	52 млн ₽	+2 млн (+4%)
Управленческие расходы	10 млн ₽	10 млн ₽	0
Чистая прибыль	20 млн ₽	10 млн ₽	−10 млн (−50%)

Первые выводы (гипотезы)

Выручка упала на 8% — это основная причина падения прибыли. Себестоимость снизилась пропорционально (меньше гостей = меньше продуктов), но коммерческие расходы выросли на 4%. Это странно: обычно при падении выручки расходы тоже должны снижаться.
Красный флаг: Коммерческие расходы выросли на фоне падения выручки. Нужно разобраться, что туда входит и почему они растут.
Управленческие расходы стабильны — это нормально, они не зависят от объёма продаж.
Следующий шаг: Посмотреть на динамику по каждому ресторану. Может, проблема локальная?

Ресторан	Выручка (прошлый кв.)	Выручка (текущий кв.)	Изменение
Арбат	25 млн ₽	24 млн ₽	−4%
Тверская	23 млн ₽	22 млн ₽	−4%
Кутузовский	20 млн ₽	19 млн ₽	−5%
Ленинский	18 млн ₽	17 млн ₽	−6%
Рублёвка	15 млн ₽	14 млн ₽	−7%
Мытищи	15 млн ₽	12 млн ₽	−20%
Химки	14 млн ₽	12 млн ₽	−14%

Новая гипотеза: Проблема не системная, а локальная. В центральных ресторанах (Арбат, Тверская) выручка упала незначительно (-4−5%), это может быть сезонность. А вот в Мытищах и Химках провал серьёзный (-20% и -14%). Нужно копать глубже по этим двум точкам.

В результате этапа сформулированы чёткие гипотезы, которые будут проверяться на следующих этапах.

Этап 4. Рассчитайте финансовые показатели

Финдиректор проводит факторный анализ выручки по проблемным ресторанам (Мытищи и Химки).

Ресторан «Мытищи»

Показатель	Прошлый квартал	Текущий квартал	Изменение
Количество чеков (гостей)	6 000	4 800	−1 200 (−20%)
Средний чек	2 500 ₽	2 500 ₽	0
Выручка	15 млн ₽	12 млн ₽	−3 млн (−20%)

Вывод: Проблема в трафике (количестве гостей), а не в среднем чеке. Гостей стало на 20% меньше.

Ресторан «Химки»

Показатель	Прошлый квартал	Текущий квартал	Изменение
Количество чеков (гостей)	5 600	5 200	−400 (−7%)
Средний чек	2 500 ₽	2 300 ₽	−200 ₽ (−8%)
Выручка	14 млн ₽	12 млн ₽	−2 млн (−14%)

Здесь двойная проблема — и трафик упал на 7%, и средний чек снизился на 8%.
Далее финдиректор анализирует структуру коммерческих расходов, которые выросли на 2 млн:

Статья расходов	Прошлый квартал	Текущий квартал	Изменение
Аренда	20 млн ₽	20 млн ₽	0
Зарплата персонала	20 млн ₽	20 млн ₽	0
Коммунальные платежи	5 млн ₽	5 млн ₽	0
Маркетинг	5 млн ₽	7 млн ₽	+2 млн (+40%)

Коммерческие расходы выросли из-за увеличения бюджета на маркетинг на 2 млн. При этом выручка упала. Это означает, что маркетинг неэффективен.

Этап 5. Проведите анализ результатов и найдите причинно-следственные связи

Финдиректор копает глубже, чтобы понять причины падения трафика в Мытищах и Химках.

Он связывается с управляющим ресторана «Мытищи» и узнаёт: три месяца назад рядом открылся новый торговый центр с фудкортом, где средний чек 1 500 ₽ (против 2 500 ₽ в ресторане). Часть гостей ушла туда. Это внешний фактор — усиление конкуренции. Нужно либо снижать цены (но это убьёт маржу), либо повышать ценность предложения (улучшать сервис, обновлять меню).

Дальше финдиректор смотрит данные из R-Keeper и видит: средний чек упал в «Химки» из-за того, что гости стали меньше заказывать алкоголь (раньше вино заказывали 40% гостей, сейчас — 25%). Он связывается с управляющим и узнаёт: два месяца назад уволился опытный сомелье, который активно предлагал вино к блюдам. Нового не наняли, экономили на зарплате. Это внутренний фактор — неправильное управленческое решение. Потеря 200 ₽ среднего чека на 5 200 гостей = потеря 1 млн выручки в квартал. Зарплата сомелье — 150 тыс. в месяц (450 тыс. в квартал). Экономия на зарплате привела к потере выручки, которая в 2 раза больше.

Финдиректор смотрит, куда ушли дополнительные 2 млн на маркетинг. Оказывается, маркетолог запустил рекламу в Instagram* для семи ресторанов, но таргетинг был настроен плохо: показывали рекламу ресторана «Арбат» жителям Химок, а ресторана «Химки» — жителям центра Москвы. В итоге деньги потрачены, но новых гостей не привели. Маркетинговый бюджет потрачен неэффективно. Нужно либо менять подрядчика, либо обучать текущего маркетолога.

Этап 6. Сделайте выводы и разработайте рекомендации

Финдиректор готовит презентацию для собственника на 3 слайда.

Как применять результаты анализа

Ценность финанализа проявляется тогда, когда он становится основой для принятия решений на всех уровнях управления. Для каждой группы пользователей — от собственника до налогового инспектора — выводы из анализа выглядят по-разному и служат разным целям.

Продолжим пример с сетью ресторанов, где финдиректор провёл анализ падения прибыли. Посмотрим, как результаты этого анализа используют команды компании.

Для менеджмента

Гендиректор ставит задачи: найти сомелье за 2 недели, остановить рекламу и подготовить концепцию бизнес-ланчей. Через месяц — контрольная встреча, сверка план-факт
Управляющий Химок нанимает сомелье с KPI: 40% гостей заказывают вино. Через месяц 38% заказывают, средний чек вырос с 2 300 ₽ до 2 480 ₽
Управляющий Мытищ запускает бизнес-ланчи за 800 ₽. Через месяц продано 1 200 ланчей, средний чек по ресторану вырос с 2 500 ₽ до 2 600 ₽
Маркетолог останавливает массовую рекламу в VK (2 млн), запускает таргет в «Яндекс.Картах» для людей в радиусе 3 км. Результат: 800 новых гостей, 2 млн выручки, ROI = 300%
Финдиректор корректирует бюджет на следующий квартал: маркетинг -2 млн, персонал +450 тысяч, инвестиции в бизнес-ланчи +500 тысяч. Прогноз прибыли: рост с 10 млн до 14,5 млн

Автоматизируйте отчётность, контролируйте план-факт и прогнозируйте прибыль — всё в одном сервисе. Получайте реальную картину бизнеса без задержек и ошибок в «Финансисте»!

Попробовать 7 дней бесплатно

Для собственников

Оценка менеджмента

Управляющий Мытищ объясняет падение выручки внешним фактором (новый конкурент) — собственник даёт время на реализацию плана. Управляющий Химок признаётся, что уволил сомелье ради экономии 450 тысяч в квартал, но потерял 1 млн выручки — управленческая ошибка. Ультиматум: исправить за месяц или замена
Решение о дивидендах

Планировал изъять 15 млн, но прибыль упала до 10 млн, а на реализацию рекомендаций нужно 1,5 млн. Решение: отложить дивиденды на квартал, реинвестировать в бизнес
Масштабирование

Рассматривал открытие 8-й точки за 20 млн, но анализ показал: 2 из 7 точек убыточны, система управления не справляется. Решение: сначала «вылечить» текущий бизнес
ROE

Было 80% годовых, стало 40%. Это всё ещё выше рынка (депозит 15%, акции 20−30%), но нужно возвращать 80%

Для инвесторов и кредиторов

Компания подала заявку в банк на кредит 30 млн для 8-й точки. В банке видят: прибыль упала с 80 млн до 40 млн в год, но операционный поток +160 млн. Финдиректор объясняет: временная проблема, план восстановления есть. Решение: кредит одобрен, но ставка +2 п.п. (18% вместо 16%) и ковенант — если через 3 месяца прибыль не вырастет до 15 млн в квартал, досрочное погашение.

Инвестор купил 25% доли. Он оценивал бизнес методом DCF: ~200 млн, 25% = 50 млн. Но с учётом рисков (2 точки убыточны) предлагает 40 млн + опцион на докупку 5% доли, если через год прибыль вернётся к 80 млн.

У поставщика попросили отсрочку платежа. Контрагент видит: коэффициент быстрой ликвидности 0,8 (норма > 1), кассовый разрыв -3 млн на следующий месяц. Решение: отсрочка 15 дней (вместо 30) под личную гарантию собственника.

Для контролирующих органов

Налоговая

Рентабельность 8% vs средняя по HoReCa 5−7% — в пределах нормы. Агент проверил «Прочие доходы» 3 млн (продажа оборудования) — НДС уплачен, вопросов нет
Роспотребнадзор

Видит убыток в Мытищах, спрашивает про планы закрытия. Управляющий показывает план по бизнес-ланчам. Рекомендация: повторная проверка через 3 месяца
Росстат

Запрашивает данные для статистики. Финдиректор заполняет форму: 200 человек, 500 млн выручки, 40 млн прибыли, средняя зарплата 80 тысяч
Аудитор

Проверяет достоверность отчётности, даёт положительное заключение, но указывает в разделе «Существенные обстоятельства»: «Два ресторана убыточны, риск для непрерывности деятельности. План восстановления разработан, но не завершён»

Один анализ — разные цели. Собственник решает стратегию, менеджмент корректирует операционку, банк оценивает риски, налоговая проверяет законность. Качество анализа критически важно для всех.

Что можно и нужно автоматизировать в компании

Консолидация данных из источников

В нашем примере с сетью ресторанов финдиректор собирал данные из четырёх систем: «1С:Бухгалтерия», управленка, R-Keeper т 1С: ERP. На сверку ушёл целый день. BI-системы (Power BI, Tableau, «Финансист») автоматически подтягивают данные из источников, сверяют их и строят единую картину. Это сокращает время с одного дня до 10 минут
Расчёт финансовых показателей и коэффициентов

Коэффициенты ликвидности, рентабельности, оборачиваемости — это формулы. Их не нужно считать вручную в Excel. ПО делает это автоматически и обновляет онлайн при изменении исходных данных
Построение отчётов и дашбордов

Вместо того чтобы каждый месяц вручную обновлять таблицы и графики в Excel, можно настроить дашборд один раз, и он будет обновляться автоматически. Собственник открывает дашборд и видит актуальные цифры: выручка по каждому ресторану, средний чек, маржинальность, динамика за год и другое
Мониторинг отклонений

Система автоматически сравнивает факт с бюджетом и подсвечивает отклонения. Например, если выручка в Мытищах упала на 20%, система отправляет уведомление финдиректору: «Красный флаг: выручка в Мытищах -20% к плану»
Формирование стандартных отчётов

Управленческий P&L, баланс, ОДДС и анализ по ЦФО можно настроить один раз, и система будет формировать отчёты автоматически

Автоматизация помогает считать, но не решать. Интерпретация данных, поиск причин, выработка рекомендаций и финальные решения — всё это требует опыта, логики и интуиции управленца. Такие задачи не делегируешь алгоритму, но можно усилить его помощью — автоматизировать сбор и обработку данных, чтобы время тратить не на цифры, а на выводы и решения.

Если вы тратите неделю каждый месяц на сведение данных из 1С, банка, CRM и складских систем — «Финансист» решит эту проблему. Платформа автоматически консолидирует данные, строит управленческую отчётность по ЦФО и проектам, сравнивает план с фактом и формирует дашборды в реальном времени. Настройка без программистов, гибкость как в Excel, автоматизация как в BI.

Попробовать «Финансист» бесплатно