1 день | 5 отраслевых воркшопов | 15 экспертов | 10+ бонусов

19 мая

онлайн

1 день | 5 отраслевых воркшопов 15 экспертов | 10+ бонусов

Весенний КонФин: AI и Автоматизация

Узнать программу

Объедините всю отчётность из 1С в сервисе «Финансист» без программиста за 5 минут

Перейти

Как «Финансист» помогает в работе финансового директора?

Бесплатно. Навсегда

Подробнее

Делитесь пользой — получайте бонусы!

Расскажите коллегам и партнёрам о «Финансисте» и получите 50 000 ₽ за каждого нового клиента

Платим 50 000 ₽
за рекомендацию

Как получить 50 000 рублей за рекомендацию сервиса?

✅

Вы получаете 50 000 рублей!

✅

демонстрация, ведение, консультирование, поддержка клиента — всё остаётся за нами;

✅

мы общаемся с клиентом и продаем подписку;

вы рекомендуете «Финансист»
клиенту и приводите его к нам;

✅

Всё очень просто:

Оставляя свои данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и правилами обработки персональных данных

Главная

Блог

Кейсы «Финансиста»

Кейс: Финансист + Алгоритм-ТСР

Как IT-компания с 200+ проектами автоматизировала управленческий учёт и выросла с 300 до 600 млн рублей

С чего всё начиналось?

Чтобы понять, зачем «Алгоритм-ТСР» понадобился «Финансист», нужно понять, как появилась компания.

В 2022 году американская корпорация Diebold Nixdorf — один из крупнейших мировых поставщиков решений для розничной торговли — покинула российский рынок. Её подразделение обслуживало IKEA, H&M, «Декатлон», Inditex (бренды Zara, Pull&Bear, Bershka и прочие) и другие. Уход был резким: SAP отрезали в один день, исчезла корпоративная CRM, прекратилась поддержка клиентов.

На базе этой команды и возникла компания «Алгоритм-ТСР: Технологии системы для ритейла» — IT-интегратор, который специализируется на кассовом оборудовании и сервисе для ритейла.

Бухгалтерский учёт в компании в 1С вели аккуратно, но управленческой отчётности не существовало. Поэтому руководство не знало, куда конкретно уходят деньги при ведении более 200 проектов одновременно.

Роберт вместе с генеральным директором сразу сформулировали запросы: бюджет, план-факт, контроль прибыльности по проектам и управление денежным потоком. До 2022 года они это вели в корпоративных системах, но теперь им предстояло воссоздать всё с нуля.

«Финансист» в соцсетях

Содержание

С чего всё начиналось

Ключевые проблемы

Как выбирали сервис

Что решило выбор

Как происходило внедрение

Кто внедрял и как преодолели сопротивление

Как строили отчётность

Автоматизация разовых оплат

Какие результаты получили

Что дальше

Ключевые проблемы

Непрозрачность по контрактам

Портфель клиентов «Алгоритм-ТСР» был сложным. Например, сеть Calzedonia — это более 50 юридических лиц в рамках одного контракта. Понять, кто из них генерирует прибыль, а кто — убыток, по данным бухгалтерии, было очень трудозатратно.

Риски крупных контрактов

Крупные клиенты давали большой объём, но диктовали жёсткие условия. Например, окно поставки составляло одну неделю, а цена ошибки достигала 15 млн рублей. Без понимания реальной маржинальности по каждому проекту управлять такими рисками было невозможно.

Выплата бонусов менеджерам

Пять менеджеров по продажам получали бонусы в зависимости от прибыльности ключевых клиентских договоров. Чтобы их рассчитать, руководство работало в Excel и пыталось свести данные из 1С, считало маржу по каждому проекту вручную — и неизбежно сталкивалось с конфликтами из-за расхождений в подсчётах.

Запросы «Алгоритм-ТСР»

Формирование бюджета в единой системе;
Контроль исполнения бюджета в форме «План-факт» с детализацией по статьям;
Контроль продаж по статьям «Оборудование», «ПО», «Сервис», «Расходные материалы»;
Контроль прибыльности контрактов в форме «Проектов» и «Групп проектов» для начислений бонусов менеджеров;
Мониторинг прибыльности ключевых клиентских договоров;
Контроль ДДС и планирование платежей, автоматизация подачи заявок для разовых платежей, а также мониторинг статуса согласований и оплаты.

Как смоделировать прибыль проекта

Узнать подробнее

Как контролировать остатки на складе и находить неликвидные товары

Узнать подробнее

Как разносить платежи через ИИ

Узнать подробнее

Как выбирали сервис

С самого начала в компании понимали, что им нужна управленческая отчётность, — опыт работы в крупных международных компаниях с SAP и Microsoft Dynamics оставил чёткое представление о том, как должна выглядеть зрелая финансовая система.
«Алгоритм-ТСР» обратилась к двум крупным подрядчикам по 1С. Оба предложили схожее: высокую стоимость внедрения, высокую стоимость сопровождения, зависимость от программистов при любых изменениях и консервативный интерфейс без дашбордов.

Мы к ним пришли и погрузились в 1993-й год. Мы увидели белый фон бухгалтерской отчётности, которая после всех затрат, потраченного времени и подробных заданий специалистам должна была превратиться в такую же белую управленческую отчётность.

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

Зависимость от программистов была принципиальным стоп-фактором.

Какую систему выбрать?

Доделать 1С или внедрить «Финансист»? — выбор только за вами. Но для начала сравните, что лучше подойдёт.

Получить сравнение

Роберт сформулировал это как стратегическое требование ещё на старте: если что-то нужно изменить в отчёте, нельзя ждать неделю, пока подрядчик назначит видеозвонок, потом пришлёт человека на «инспекцию», потом возьмёт задачу в работу.

Что решило выбор в пользу «Финансиста»

Команда увидела в «Финансисте» то, что прежде встречала в дорогих корпоративных системах: графики и таблицы в современном интерфейсе, логику формирования отчётности, знакомую по Power BI и Excel Power Pivot, и — главное — возможность настраивать систему самостоятельно, без программистов.

Немаловажным оказался и экономический аргумент: стоимость «Финансиста» оказалась значительно ниже, чем у конкурентов, при более высоком функционале.

Вопрос, который всегда интересует финансового директора: а сколько же будет стоить? Может быть, мы отказались от чего-то дешёвого в пользу чего-то дорогого? Нет. Поскольку мы сами программисты, мы понимали: ты можешь купить лицензию, а дальше есть доработки, адаптация, подгонка под бизнес-необходимость, и то скрытое, что ты не видишь сейчас. Мы оценили всё это. И остановились на «Финансисте».

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

Как происходило внедрение

Кто внедрял и как преодолели сопротивление

Роберт и генеральный директор выступили движущей силой внедрения.

Если это никому не нужно на самом верхнем уровне, вы потратите 5 миллионов долларов и 5 лет просто впустую.

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

Главный бухгалтер поначалу отнёсся к новой системе настороженно. Её зона ответственности — регламентированный бухгалтерский учёт, тогда как управленческая отчётность требует иного подхода. Задача руководства состояла в том, чтобы показать: всё, что бухгалтер уже делает в 1С, станет основой для «Финансиста», а не дополнительной нагрузкой.

Я помню глаза главного бухгалтера, когда она поняла, что 1С работает, и к ней претензий нет, она может сдать квартальную и годовую отчётность — а тут ещё надо будет внедрять «Финансист».

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

После нескольких встреч для обучения и разговоров с командой внедрения сопротивление преодолели. Бухгалтер увидела, что её опыт по форматированию первичных документов в 1С напрямую работает на управленческую отчётность.

Избавьтесь от рутины и ошибок

Консолидируйте данные из своих конфигураций 1С в сервисе «Финансист» без программиста за 20 минут.

Объединить 60+ конфигураций 1С

Мы наладили связь между 1С и «Финансистом», и показали сотрудникам, что всё, что они делают, будет автоматически разноситься.

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

Кадровик также прошёл через процесс ознакомления с сервисом. Ему показали, как будут стыковаться цифры из «1С:Зарплата и кадры» в управленческих отчётах, после чего он сам стал активным пользователем системы.

Как строили отчётность

Отчётность сразу разделили на два больших среза: общий БДР (бюджет доходов и расходов) по периодам и отчёт по проектам. Это принципиальное решение: смотреть на компанию в целом — одно, а понимать, какой конкретный контракт генерирует прибыль, а какой тянет вниз — совсем другое.

В систему завели более 200 проектов, распределив по ним все юридические лица клиентов. Выручку разбили по продуктовым линейкам: сервис, продажа ПО, продажа оборудования и продажа расходников.

ОПиУ (Выручка)

За базовый период взяли 2023 год, чтобы проверить качество совпадения управленческой отчётности с данными 1С-бухгалтерии: сколько документов разносится по правилам, сколько остаётся «висеть» без статьи.

В первой итерации взяли все документы из 1С за 2023-й, распределили их по статьям, открыли ПиУ и увидели пустые строки, искажения и тысячи неразнесённых документов. Команда внедрения помогла дописывать правила разнесения: и после каждой итерации тысячи неразнесённых документов превращались в сотни, а потом в десятки. Шаг за шагом система обучалась распознавать данные и автоматически складывать их в нужные статьи.

Теперь после каждого 10-го числа я запускаю все эти отчёты и спрашиваю главного бухгалтера: всё ли у тебя разнеслось? Она говорит: да, у нас ноль в неразнесённых документах.

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

Параллельно сформировали отчёты, которые руководство хотело видеть сразу после внедрения. Роберт работает с дашбордом минимум дважды в неделю: следит за динамикой затрат, остатками на счетах, объёмами продаж.

Дашборд (анализ выручки)

ОПиУ

Управляйте рентабельностью бизнеса

и принимайте решения с помощью отчёта о прибылях и убытках

Автоматизировать ОПиУ

Автоматизация разовых оплат

Параллельно автоматизировали процесс разовых оплат. Прежде согласование покупки расходных материалов или оборудования зависало в переписках и мессенджерах: кому подавать счёт, как заказывать, кто согласует — всё это создавало постоянные сложности и для генерального директора, и для главного бухгалтера.

В «Финансисте» настроили маршруты заявок: сотрудник прикладывает счёт, указывает сумму и дату оплаты — и система автоматически отслеживает статус. Каждому менеджеру, который генерирует такие счета в операционной работе, предоставили доступ и провели обучение.

Заявки на платёж

Какие результаты получили

За год оборот «Алгоритм-ТСР» вырос с 300 до 600 млн рублей. Роберт прямо связывает этот результат с тем, что у компании появился инструмент управления.

Мой автомобиль заправлен, покрышки накачаны, свет горит, подфарники работают. Я еду на этой исправной машине и ускоряюсь в два раза за год. В том числе при помощи «Финансиста». Иначе бы приходилось ехать в темноте без фар, с пустыми покрышками и с кучей претензий в конце месяца — это всё практически нивелировалось внедрением «Финансиста».

Роберт Йонинс

Исполнительный директор, «Алгоритм-ТСР»

Заявки на платёж

Итоги внедрения

Что изменилось в «Алгоритм-ТСР» после внедрения «Финансиста»

Хочу так же

Выручка

~600 млн ₽

Вместо ~300 млн руб. выручки в компании в год

Документы

Вместо тысяч неразнесённых документов

Автоматизация

~85%

Доля документов, разносящихся автоматически

Проекты

200+

Проектов ведутся в одной системе

Риски

~15 млн ₽

Цена одной ошибки в поставке — под контролем

Контракты

1,5 года

Без единого промаха по контрактам

Бюджеты и план-факт

Получили возможность формировать бюджеты в нескольких сценариях и вести план-факт в режиме реального времени. Компания ведёт план-факт помесячно.

Контроль прибыльности каждого договора и проекта

Получили возможность видеть маржинальность по каждому контракту в разрезе клиентов и периодов. Роберт открывает отчёт, фильтрует по нужному клиенту — и сразу видит, кто из клиентов растёт, кто стагнирует, кто показывает нулевую динамику.

Данные для начисления бонусов менеджерам

Получили прозрачную базу для расчёта бонусной части менеджеров по продажам. Конфликты в конце месяца прекратились: каждый менеджер ежемесячно получает отчёт по своим проектам с реальной маржинальностью.

Дашборд для руководителей

Получили единый рабочий стол с отчётами по продажам, прибыльности и динамике портфеля. Роберт работает с дашбордами минимум два раза в неделю: смотрит, как падают затраты, следит за остатками по счетам, проверяет объёмы продаж.

Дашборд (1)

Расширенные возможности управления ДДС

Получили инструмент для управления денежным потоком, которого раньше не было вовсе. Раньше входящие и исходящие счета вёл бухгалтер в 1С. Теперь руководитель может сам зайти в ДДС и посмотреть остатки по счетам, несмотря на то что за это формально отвечает казначейство.

Дашборд «Казначейство» в сервисе «Финансист»

как за 2 минуты ответить, сколько было и будет денег у компании

Узнать больше

Казначейство: дополнительные функции и отчётность

Казначейство получило структурированную отчётность и дополнительные инструменты контроля. Регулярные платежи — аренда и поставщики — теперь разносятся автоматически и закрывают около 85% всего документооборота. Оставшиеся 15% — разовые и нерегулярные операции — обрабатываются через отдельный маршрут заявок.

Автоматизация разовых оплат по заявкам персонала

Получили единый маршрут согласования для всех нерегулярных покупок — от кабелей и запчастей до телевизоров на выставки. Раньше такие счета зависали в мессенджерах и почте, создавая головную боль и для генерального директора, и для бухгалтерии. Теперь сотрудник прикладывает счёт, указывает сумму и дату — и получает уведомление об оплате.

Заявки на платёж

Управление инвестициями

За 2024−2025 годы в компании написали новый собственный программный продукт. И эти инвестиции вынесли в отдельную строку ОПиУ: теперь руководство видит ежемесячные отчисления в новые проекты и контролирует их влияние на финансовый результат.

ОДДС (Инвестиционная деятельность)

Независимость от подрядчиков

Когда требуется доработать отчёт, в компании это могут сделать сами без звонков в техподдержку и ожидания программиста.

Расчёт бонусов менеджерам;Вручную в Excel, непрозрачный процесс приводил к конфликтам;Ежемесячный расчёт из системы: маржинальность по каждому проекту видна всем участникам Бюджетирование;Отсутствовало, работали без плановых ориентиров;Настроены сценарии, ежемесячный план-факт анализ Рентабельность контрактов;Считали в Excel, трудоёмко и с ошибками;Автоматический контроль маржинальности по каждому проекту и клиенту по актуальным данным Управленческая аналитика;Единой картины не было;Дашборд руководителя с ключевыми метриками (выручка, расходы, остатки) — данные обновляются автоматически Контроль денежных потоков;Бухгалтер вёл учёт в 1С;Руководитель без запросов в бухгалтерию видит актуальные остатки по счетам и отчёт ДДС Регулярные платежи;Разносились вручную бухгалтером;Настроены шаблоны в платёжном календаре, 85% регулярных платежей проходят без ручного участия Разовые платежи;Хаотичное согласование через переписки в мессенджерах;Заявки на оплату в единой системе с настроенными маршрутами согласования Инвестиции в новые проекты;Смешивались с операционными расходами, искажая операционную прибыль;Выделены в отдельную статью в отчёте ПиУ, видны помесячно Зависимость от IT и 1С;Любое изменение структуры учёта требовало ТЗ и отдельной оплаты подрядчику;Финансовая служба настраивает статьи и правила разнесения самостоятельно

Что дальше

Компания уже сформулировала следующий шаг — получить управленческий баланс. Роберт отмечает характерное совпадение: как только внутри компании начинают обсуждать какую-то потребность, «Финансист» присылает анонс именно этой функции.

Следующий приоритет — интеграция ДДС с отчётом о прибылях и убытках, чтобы связать продажи с входящим и исходящим денежным потоком в одном отчёте, а значит, убрать человеческий фактор из управления ликвидностью.