Вспомним азы. Накладные расходы — это затраты, которые нельзя прямо отнести на себестоимость конкретного товара или услуги. Это затраты на обслуживание и управление бизнесом в целом. Так, прямые расходы, вроде материалов и заработной платы производственных рабочих, создают продукт. Накладные расходы — аренда, коммунальные платежи и зарплата АУП — создают условия для создания.

Разница между ними — это разница между покупкой муки для конкретной пиццы и оплатой аренды помещения, где готовят все пиццы за месяц. Муку можно отнести на конкретную пиццу напрямую — 200 грамм на одну штуку. Аренду — нельзя. Её можно только распределить пропорционально базе: количеству пицц, выручке, площади кухни или времени работы печи.

Часто финансисты используют термины «накладные» и «косвенные» как синонимы. Это работает в 90% случаев, но опытный финдир знает: есть нюанс, который может стоить дорого.

Разберём на примере. Строительная компания арендует офис и склад техники. В бухучёте вся аренда идёт на счёт 26 (общехозяйственные накладные) и распределяется пропорционально выручке по объектам. В управленке финдир может поступить иначе: аренду склада, где хранится экскаватор, который работает только на объекте «ЖК Северный», отнести на этот объект как прямые затраты. Аренду офиса — оставить как косвенные общекорпоративные. Это покажет реальную маржинальность объекта «ЖК Северный», которую бухгалтерская отчётность размазала бы по всем проектам.

Состав накладных расходов огромен и зависит от специфики компании. Но главное — понимать, что граница между прямыми и косвенными расходами не всегда очевидна и зависит от бизнес-модели.

Здесь кроется первая ловушка: зарплата одного и того же сотрудника может быть прямой или косвенной в зависимости от того, чем тот занимается.

Например, зарплата IT-спеца, который разрабатывает конкретный продукт для клиента — прямые затраты. Тот же IT-специалист может обслуживать корпоративную сеть — тогда это будет входить в накладные расходы. Часто компании не разделяют это и относят каждого IT-шника в косвенные, что искажает себестоимость проектов.

Если станок используется для производства одного конкретного продукта — его амортизация прямая. Если на нём делают разные изделия — косвенная. Ошибка в классификации приводит к тому, что один продукт «съедает» чужие затраты, а другой выглядит искусственно рентабельным.

Это классические накладные, но и здесь есть нюанс. Если вы арендуете склад исключительно для хранения сырья под конкретный проект — это может быть прямой расход. Если склад общий — косвенный. Неправильное распределение аренды — частая причина, по которой компании не видят реальную прибыльность направлений.

Здесь скрывается «серая зона». Реклама конкретного продукта — это прямой расход или маркетинговый накладной? В управленческом учёте это можно отнести на продукт. В бухгалтерском — часто идёт в общехозяйственные. Консультация юриста по конкретной сделке — прямая. Абонентское обслуживание юристов — косвенная. Обучение сотрудника для работы над конкретным проектом — прямая. Общее повышение квалификации — косвенная.

Командировка менеджера на переговоры с конкретным клиентом по конкретному проекту — технически можно отнести на этот проект как прямые затраты. Командировка директора на отраслевую конференцию — однозначно накладные. Представительские расходы (деловой ужин, подарки партнёрам) — косвенные, но если напрямую связаны с заключением конкретного контракта, то можно учесть как прямые.

Часто относят к накладным автоматически, но опытный финдир знает: если мобильная связь оплачивается для менеджера проекта, который работает только над одним крупным контрактом, то можно посчитать как прямые затраты проекта. Страхование груза для конкретной поставки — прямые. Страхование офиса — косвенные.

Главное правило — в накладные расходы не включают прямые затраты, которые можно прямо отнести на конкретный продукт. Но дьявол, как всегда, в деталях.

Мука для хлеба, металл для станка, ткань для одежды. Это база, но есть нюанс: расходные материалы общего назначения (смазка для оборудования, ветошь, упаковка) часто попадают в серую зону. Формально их можно отнести на конкретный продукт, но экономически нецелесообразно — проще учесть как накладные.

Ошибка — пытаться отследить каждый рубль расходников. Это съедает больше времени бухгалтерии, чем даёт точности в себестоимости.

Сварщик, который варит конкретную конструкцию. Швея, которая шьёт конкретное платье. Программист, который пишет код для конкретного заказчика. Но вот мастер участка, который контролирует десять рабочих на разных проектах — это уже накладные (счёт 25). Частая ошибка — относить всю зарплату цеха в прямые. Если мастер или технолог работает над несколькими продуктами одновременно, его зарплата косвенная.

Транспортные расходы по доставке конкретной партии товара клиенту, комиссия торговой площадки за конкретную сделку, упаковка под конкретный заказ — это прямые коммерческие расходы. Такие затраты не входят в производственную себестоимость, но и не являются накладными в классическом понимании. Это отдельная категория — расходы на продажу (счёт 44). Часто в компании ошибочно сваливают это в одну кучу «косвенных расходов», и руководство теряет понимание реальной маржинальности каналов продаж.

Если вы платите бонус менеджеру за закрытие конкретной сделки или премию бригаде за сдачу конкретного объекта в срок — это прямые затраты этого проекта. Если премия выплачивается по итогам квартала всем сотрудникам компании — это накладные (часть фонда оплаты труда АУП или производственного персонала). Ошибка — учитывать все премии как накладные. Это искажает рентабельность проектов, где команда получила существенные бонусы за результат.

Контекстная реклама конкретной модели смартфона, промо-акция для запуска нового продукта, затраты на фотосессию для конкретной коллекции одежды — технически это прямые маркетинговые затраты продукта. Но в бухучёте их часто относят в общехозяйственные (счёт 26) или коммерческие (счёт 44).

В управленке опытный финдир разделяет: product marketing (прямые затраты продукта) и corporate marketing (накладные). Это критично для понимания unit-экономики и принятия решений о масштабировании продуктов.

Формула выглядит обманчиво просто:

Накладные расходы = Все расходы компании − Прямые расходы

Но рассчитывать реальность сложнее. Проблема не в формуле, а в том, как определяются расходы и на какой базе распределяете.

В бухгалтерском учёте это сумма оборотов по счетам 25 (общепроизводственные) и 26 (общехозяйственные) за период. Просто, но бесполезно для управленческих решений. Эта цифра не говорит, сколько накладных «съел» каждый продукт или проект.

В управленческом учёте вы можете пойти дальше: разбить накладные на категории (производственные, административные, маркетинговые, IT, логистические) и отслеживать динамику каждой. Эта калькуляция показывает, где растут затраты быстрее выручки. Например, если административные накладные выросли на 30% за год, а выручка — на 10%, у вас проблема с раздуванием аппарата управления.

Вы можете распределять накладные по продуктам, проектам или клиентам разными способами, и каждый даст отдельную картину рентабельности.

Бухгалтерская отчётность (ОПУ, баланс) даёт общую сумму накладных, но не детализацию и не распределение по объектам учёта. Это зеркало заднего вида — показывает, что было, но не объясняет почему и не помогает принимать решения.

Управленческий учёт — это GPS. Вы настраиваете его под нужды: выбираете объекты учёта (продукты, проекты, клиенты, каналы продаж), определяете методику распределения накладных, устанавливаете периодичность отчётов (неделя, месяц, квартал). Это требует времени на настройку, но даёт контроль над бизнесом.

Универсальной нормы нет. Доля накладных расходов в выручке или себестоимости зависит от отрасли, бизнес-модели, стадии развития компании и десятка других факторов. Но есть бенчмарки, которые помогают понять, не раздули ли вы аппарат управления.

Согласно данным Complete Controller и других источников, средняя доля накладных расходов в выручке варьируется от 10% до 102% в зависимости от размера компании и отрасли.

Почему такой разброс

Малый бизнес несёт непропорционально высокие накладные, потому что фиксированные затраты (аренда, бухгалтерия, юристы) не масштабируются вниз. Когда выручка растёт, доля накладных падает — это эффект масштаба.

IT и профессиональные услуги имеют высокую долю накладных, потому что основной актив — люди. Зарплата разработчиков, которые не работают напрямую над проектами клиентов (DevOps, QA, архитекторы), идёт в накладные. В производстве и ритейле основные затраты — материалы и товары (прямые), поэтому доля накладных ниже.

От того, как вы настроите систему учёта и выберете метод распределения, зависит, увидите ли вы рентабельность продуктов и какоё будет финансовая устойчивость бизнеса.

В российском бухучёте накладные расходы учитываются на двух счетах.

Граница между счетами 25 и 26 размыта. Зарплата главного инженера — это 25 или 26? Формально — 25, если он отвечает за производство. Но если инженер тратит 50% времени на стратегические проекты, не связанные с текущим производством, логично часть его зарплаты отнести на 26. Большинство компаний этого не делают, упрощая учёт, но теряя точность.

После того как накладные расходы собраны на счетах 25 и 26, их нужно куда-то деть. Есть два разных подхода, и выбор между ними меняет всю картину финансов компании.

Подход 1. Включение в себестоимость продукции (метод полной себестоимости)

Накладные расходы распределяются по видам продукции пропорционально выбранной базе (прямые затраты, выручка, человеко-часы) и включаются в себестоимость каждой единицы продукции. В конце месяца счета 25 и 26 закрываются на счёт 20 «Основное производство» или счёт 90 «Продажи».

Подход 2. Списание напрямую на расходы периода (метод директ-костинг)

Накладные расходы не распределяются по продуктам, а списываются напрямую на финансовый результат периода. Счета 25 и 26 закрываются сразу на счёт 90 «Продажи», минуя счёт 20. В себестоимость продукции включаются только прямые затраты.

Каждая статья накладных требует первичных документов: для зарплаты — штатное расписание и табели, для аренды — договор и акты, для услуг — договоры и акты выполненных работ. Типичная ошибка — отсутствие актов при оплате консультационных услуг. Компания платит за абонентское обслуживание юристов, но не получает ежемесячные акты. Налоговая не признаёт такие расходы.

Накладные расходы списываются в периоде, к которому относятся, независимо от оплаты (принцип начисления). Заплатили аренду за год вперёд — распределите на 12 месяцев. Исключение — расходы будущих периодов (счёт 97), но налоговая внимательно смотрит на злоупотребления.

Документальное оформление — это не бюрократия, а защита денег. Каждый непризнанный налоговой расход — это +20 процентов к налогу на прибыль. Так, если у вас 10 млн накладных расходов в год, и налоговая не признает 1 млн из-за отсутствия документов, вы теряете 200 тысяч рублей. Поставьте процесс сбора первички на автомат — это окупится в первый же год.

Часто в компании ведут учёт накладных расходов формально — собирают на счетах 25 и 26, размазывают по продуктам и забывают. Это ошибка. Правильный учёт накладных — это инструмент управления, который показывает, где вы теряете деньги и как их вернуть.

Производственная компания выпускает два продукта — А и Б.

• Прямая себестоимость, А — 100 рублей, Б — 150 рублей.
• Цена, А — 150 рублей, Б — 200 рублей.

На первый взгляд оба продукта прибыльны — маржа 50 рублей у каждого. Но когда финдир распределяет накладные расходы, оказывается, что продукт, А требует сложной настройки оборудования и съедает 70 рублей накладных, а продукт Б — простой в производстве и съедает только 30 рублей.

Реальная прибыль: А = 150 − 100 − 70 = −20 рублей (убыток!), Б = 200 − 150 − 30 = +20 рублей.

Без учёта накладных компания продолжала бы производить убыточный продукт А, думая, что зарабатывает.

Накладные расходы имеют тенденцию расти незаметно. Наняли ещё одного менеджера, арендовали дополнительный склад, подписались на новый софт — каждое решение кажется разумным, но в сумме накладные растут быстрее выручки. Если вы не отслеживаете долю накладных в выручке, то не заметите, как рентабельность бизнеса падает.

Ещё пример. Руководство думает открыть второй офис продаж в другом городе. Прямые затраты понятны — зарплата менеджеров, аренда офиса. Но есть скрытые накладные: нужен дополнительный бухгалтер для обработки документов, юрист для сопровождения сделок, IT-спец для поддержки инфраструктуры и логист для координации поставок. Если не учесть эти накладные, финмодель покажет окупаемость за год, а реально она будет два года. Решение может быть другим — не открывать офис, а нанять удалённых менеджеров, снизив накладные на 60%.

Рассчитайте коэффициент «административный персонал: производственный персонал» и сравните с отраслевыми нормами. Если этот коэффициент выше среднего по отрасли на 30%, у вас проблема.

Даже опытные финдиры допускают ошибки в учёте накладных расходов. Вот самые частые, которые искажают финансовую картину и приводят к неправильным решениям.

В компаниях часто забывают включать в накладные расходы страхование имущества, обучение персонала и обслуживание оборудования общего назначения. Эти затраты кажутся незначительными, но в сумме могут составлять 5−10% от всех накладных.

Как избежать

Составьте чек-лист всех возможных статей накладных расходов и регулярно проверяйте, всё ли учтено. Внимательно смотрите на расходы, которые оплачиваются раз в год (страхование, лицензии, обучение).

Вы можете закрыть прибыльный продукт, думая, что он убыточен, или продолжать производить убыточный, думая, что он прибылен.

Как избежать

Чётко определите критерий: если затрату можно обоснованно и экономически целесообразно отнести на конкретный объект учёта — это прямые расходы. Если нельзя — косвенные. Не пытайтесь «притянуть за уши» косвенные расходы к прямым ради упрощения учёта.

Компания списывает затраты напрямую на конкретный проект, но забывает исключить их из пула косвенных расходов, которые потом распределяются по проектам. В результате одна и та же затрата учитывается дважды.

Как избежать

Внедрите правило: если затрата списана напрямую на объект учёта, она автоматически исключается из пула косвенных расходов. Используйте аналитику в 1С или другой учётной системе для контроля.

Косвенные затраты несут много сотрудников, и их труднее контролировать, чем прямые. Менеджер заказывает канцелярию, бухгалтер оплачивает подписку на справочную систему, HR организует корпоратив — каждое решение кажется разумным, но в сумме накладные растут незаметно.

Как избежать

Установите лимиты на накладные расходы по функциям и отслеживайте ежемесячно. Любое превышение лимита требует обоснования. Внедрите систему согласования накладных расходов — каждая статья выше конкретной суммы (например, 50 тысяч рублей) требует одобрения финдира.

Неправильный учёт накладных расходов — это не только управленческая проблема, но и налоговый риск. Если налоговая не признает часть накладных расходов из-за отсутствия документов или неправильной классификации, вы заплатите лишний налог на прибыль (20% от непризнанной суммы).

Как избежать

Каждая статья накладных расходов должна быть подтверждена первичными документами. Поставьте процесс сбора первички на автомат — это окупится в первый же год.