Бесплатно внедрим управленческую отчётность за 14 дней

Оставить заявку

Оставьте заявку и бесплатно получите онлайн-шаблон финмодели для вашей ниши

10:00

Осталось 7 мест в этом месяце

Главная
→
Блог
→
Про бизнес
→
Эффективное делегирование полномочий: простой алгоритм как правильно распределять задачи между сотрудниками

Эффективное делегирование полномочий: простой алгоритм как правильно распределять задачи между сотрудниками

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

По данным Gallup, до 70% успеха команды зависит от руководителя. И один из главных навыков, который определяет результат, — умение делегировать. Без делегирования руководитель затыкает дыры, а команда стоит на месте. Рассказываем, как передавать задачи так, чтобы они не возвращались, и почему от делегирования зависит масштаб команды и бизнеса.

Содержание материала:

◉ Что такое делегирование полномочий и почему это важно для руководителя
◉ Какие виды задач можно и нужно делегировать сотрудникам
◉ Как есть основные принципы правильного делегирования
◉ Как начать процесс передачи задач
◉ Как избежать типичных ошибок при передаче полномочий
◉ Как научиться делегировать

Читайте в наших информационных рассылках

Больше об управлении бизнесом

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Что такое делегирование полномочий и почему это важно для руководителя

Делегирование: определение и суть процесса передачи полномочий

Делегирование — это передача части полномочий вместе с ответственностью. В управленческом учёте за каждым показателем стоит человек, на которого возложена ответственность. Если руководитель контролирует процессы сам, делегирования нет — так выглядит передача задачи без права влиять на результат.

Почему умение делегировать является ключевым навыком эффективного руководителя

Эффективный начальник не может и не должен делать всё сам. И без делегирования управленец начинает тормозить процессы. Например, если гендир подписывает каждый счёт или лично утверждает каждую цену — бизнес работает медленно. Упускаются возможности, затягиваются решения и снижается гибкость.

Основные преимущества делегирования для бизнеса и работы команды

Рост скорости процессов

Меньше зависимостей от одного человека, быстрее идёт работа.
Развитие работников

Когда человеку доверяют ответственность, он учится и обрастает новыми скиллами. Без этого невозможно вырастить сильную команду.
Разгрузка руководителя

Он может сосредоточиться на стратегии, партнёрствах, развитии, а не на рутинных задачах.
Появление надёжной структуры

Если в компании процессы завязаны на одном человеке — это риск. Делегация снижает этот риск и делает бизнес управляемым.
Прозрачность ответственности

Когда полномочия распределены, проще понимать, кто за что отвечает. Это важно и для финансовой отчётности, и для управленческих решений.

Какие виды задач можно и нужно делегировать сотрудникам

Типы задач, которые подлежат делегированию в первую очередь

Задачи в зоне компетенции подчинённого

Если человек уже несёт ответственность за блок работ, то передача профильных задач — это не опция, а обязанность руководителя. Например, если коммерческий директор не принимает решений по скидкам, он не вправе отвечать за выручку.
Регулярные операционные задачи
Если задача или действие повторяется изо дня в день и для выполнения хватит инструкции — она нуждается в распределении. Пример:
- подготовка отчётов по шаблону;
- выставление счётов;
- контроль дебиторки по согласованному регламенту;
- проведение первичных сверок.
Технические задачи и задачи поддержки
Это вид задач, которые не влияют напрямую на стратегию, но поддерживают процессы:
- сбор данных для управленческой отчётности;
- менеджмент встреч и мероприятий;
- ведение переписок по утверждённым шаблонам;
- подготовка презентаций по структуре, утверждённой руководителем.
Такие задачи делегируются, чтобы руководство могло удержать в фокусе стратегические цели и не рассеивать внимание.
Вспомогательные управленческие задачи
Когда в компании появляются руководители второго уровня, можно делегировать:
- контроль исполнения задач внутри подразделения;
- подготовку бюджетов по блоку;
- отбор и первичную оценку сотрудников;
- работу с подрядчиками.

Задачи, которые руководителю не рекомендуется делегировать

Принятие стратегических решений

Руководитель не может делегировать выбор направления развития компании, выход на новый рынок или смену бизнес-модели. Даже если аналитикой занимается другой сотрудник, финальное решение — зона ответственности собственника или генерального директора.
Управление рисками

Всё, что может привести к потере репутации, блокировке деятельности или убыткам, должно оставаться в зоне контроля первого лица. Например, выбор юридической схемы, одобрение сделок и взаимодействие с партнёрами и инвесторами.
Формирование ценностей и культуры

То, как ведёт себя руководитель, влияет на команду. Нельзя делегировать тон общения, отношение к клиентам, подход к работе. Эти вещи задаются личным примером, а не инструкциями. Если руководитель сам не живёт по тем принципам, которые декларирует, никакой HR-блок не исправит положение.
Мотивация сотрудников

Финальные разговоры о повышении, развитии, конфликтах — зона первого лица. Это не значит, что не стоит подключать руководителей отделов. Но если сотрудник уходит, потому что «до него так никто и не дошёл" — это ошибка руководства.

Основные принципы правильного делегирования полномочий

Как определить уровень ответственности при передаче задач

Ошибки при делегировании часто связаны с перекосом: либо сотруднику не дали полномочий, но загрузили задачами, либо дали слишком много, но без границ. Чтобы этого избежать, нужно чётко определить уровень ответственности.

Например, если сотрудник отвечает за оплату поставщикам, он должен иметь доступ к информации по договорам, видеть остатки на счетах и знать лимиты. Если сотрудник готовит бюджет, то должен иметь право согласовывать цифры с другими отделами и запрашивать нужные обоснования.

Принцип соответствия полномочий и компетенций сотрудника

Передавать полномочия можно не каждому члену команды. Например, ошибочно считать, что сотрудник, который работает давно, готов принимать решения. Опыт — не гарантия управленческой зрелости. Чтобы проверить, готов ли сотрудник к принятию полномочий, нужно задать три вопроса:

Понимает ли сотрудник задачу

Если сотрудник не может через свой пересказ объяснить, в чём цель и какой результат нужен — передавать ответственность рано

Умеет ли принимать решения

Если человек ждёт одобрения на каждый шаг или боится инициативы — лучше сначала дать пошаговые инструкции и точечную поддержку

Способен ли отвечать за результат

Если при неудаче человек ссылается на обстоятельства или других коллег, это сигнал: пока рано доверять зону, где важна самостоятельность

Если на три вопроса ответ — «да», можно делегировать с минимальным контролем. Если есть сомнения — стоит сопровождать и отслеживать. А если ответы «нет» — полномочия придётся оставить у себя или сначала развить компетенции сотрудника.

Обратная связь и контроль как составной элемент делегирования

Делегирование не заканчивается в момент передачи задачи. Без обратной связи и контроля оно теряет смысл. Есть три правила, которые помогают выстроить процесс.

1. Сразу проговорите, как и когда будет проходить контроль. Сотруднику должно быть понятно, чего ждёт руководство и когда. Например:

«Раз в неделю будем сверяться по плану»;
«Отчёт в конце месяца, в свободной форме»;
«Если отклонение больше 10%, сообщай сразу».

2. Обратный коннект — не наказание, а настройка. Если человек ошибся, важно не сорваться в «сам сделаю, как обычно». Лучше разобраться, почему вышло не так: была неясная задача, не хватило информации, человек переоценил силы или другое.

3. Фиксируйте результаты. Даже короткое сообщение в мессенджере — «Задачу приняли, договорились, что отчёт в пятницу» — помогает избежать недопониманий.

Пошаговый алгоритм делегирования: как начинать процесс передачи задач

Шаг 1. Определите задачу

Руководитель не должен делегировать первую попавшуюся задачу. Нужно осознанно организовать распределение того, что тормозит работу. Для этого нужно взять список текущих задач и отметить те, которые повторяются регулярно, не требуют участия в принятии решений и замедляют основную работу

Шаг 2. Выберите сотрудника

Чтобы выбрать подходящего исполнителя, убедитесь, что человек знает, как выполнять задачу, готов принимать решения, располагает временем и заинтересован в результате

Шаг 3. Поставьте задачу

Чтобы исключить двоякое понимание задачи и заранее убрать вопросы, которые могут всплыть в процессе, зафиксируйте в удобном формате (устно, письменно, в ТЗ) пять элементов: цель, результат, критерии, ресурсы и ограничения

Шаг 4. Договоритесь о точке контроля

Руководителю не стоит вмешиваться в рабочий процесс каждый час. Поэтому определите, когда и в каком формате нужно сверяться. Например, через день в мессенджере или в виде краткого устного апдейта посреди недели

Планирование и выбор сотрудника для выполнения делегированных обязанностей

Чтобы делегирование работало, исполнитель должен совпадать с задачей по трём параметрам: понимание сути, доступ к ресурсам и право принять решение. Ниже — короткий разбор двух ситуаций, как это выглядит на практике.

Задача № 1. Подготовка отчёт по просроченной дебиторке
Задание поручается финансовому отделу. Ситуация в отделе:

главбух — компетентен, но загружен;
финансовый аналитик — знает структуру отчёта, делал похожие задачи;
младший бухгалтер — работает недавно и не знает, где брать информацию.

Выбор: Финансовый аналитик. Сотрудник сможет справиться сам: он не перегружен, не придётся обучать с нуля.

Задача № 2. Переговоры с клиентом и согласование условий контракта
Задание поручается отделу продаж. Ситуация в отделе:

руководитель отдела — опытный, есть полномочия принимать решения, но загружен операционкой;
менеджер по работе с клиентами — ведёт этого клиента, но не может согласовывать условия;
новичок — не имеет ни опыта, ни доверия со стороны клиента.

Выбор: Руководитель отдела. Для работы с партнёром нужны опыт и право на финальные договорённости. Операционку можно распределить по менеджеру и новичку.

Правильная постановка задачи и объяснение ожидаемых результатов

Правильную постановку задачи нельзя переоценить. От этого зависит не только результат, но и то, придётся ли потом переделывать работу самому. Даже такие люди, как Брайан Трейси и Джон Рокфеллер, подчёркивали, что руководитель не должен держаться за каждый процесс лично.

— Применяйте правило 70%: если другой может выполнять задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы.

Брайан Трейси

Мотивационный оратор и автор книг о саморазвитии

— Я предпочёл бы получать доход от 1% усилий ста человек, чем от 100% собственных усилий.

Джон Рокфеллер

Первый в мире долларовый миллиардер в истории человечества

Типичные ошибки при делегировании полномочий и как их избежать

Почему руководители боятся делегировать и как преодолеть этот страх

Главная причина — привычка. Если человек вырос из «исполнителя», ему тяжело отпустить задачи, даже когда он стал руководителем. Добавим сюда страх: «если сделают плохо, отвечать придётся мне». Логика понятна, но проблема в другом — пока каждый процесс держится на одном руководителе, команда не развивается, а лидер затыкает дыры вместо управления.

Вторая причина — отсутствие понятных процессов. Когда нет чётких границ ответственности, делегировать страшно: непонятно, что передал, кому и за что теперь кто отвечает. Начинается микроконтроль, постоянные уточнения и в итоге — срыв сроков.

Микроменеджмент и другие распространенные ошибки в процессе делегирования

Микроменеджмент: «я всё равно перепроверю»

Руководитель вроде делегировал, но каждый шаг сотрудника держит под контролем. Просит показать черновики, вмешивается в текст, меняет формулировки, комментирует таблицы. Сотрудник думает, что он не исполняет задание, а сдаёт экзамен и работает на «доброе слово» начальства.

Что делать: заранее проговаривать точки контроля. Не трогать процесс — только результат. Если человек не справится, это будет видно. А если справится — не нужно мешать.

«Поручил — и забыл»: отсутствие сопровождения

Руководитель даёт задачу, но не объясняет, что конкретно нужно, не обсуждает формат и не уточняет, где границы ответственности. Потом проходит неделя — и выясняется, что сотрудник двигался не туда. Так происходит, когда руководитель считает задачу самоочевидной. Или надеется, что исполнитель разберётся по ходу. Это не делегирование, а отказ от управления.

Что делать: проговаривать детали на берегу и договариваться о промежуточной точке сверки.

Передача задач без полномочий

Это часто встречается в финансах. Например, сотруднику поручают подготовить платёжный календарь, но не дают доступ к остаткам. Формально задача есть. Но человек не может управлять результатом — только собирать информацию. Он не принимает решений, а значит не несёт ответственности.

Что делать: если отдаёте задачу, отдайте и решение. Или оставьте задачу у себя. Полумеры не сработают.

Делегирование не тому сотруднику

Иногда задачу получает тот, у кого есть свободное время или желание, а не навык. И руководитель получает не результат, а новый объём работы, где нужно объяснять, поддерживать, переделывать. Это не команда начинает «научаться», а руководитель превращается в наставника против воли.

Что делать: оценивать компетенции до, а не после. Задача должна соответствовать уровню. Если это развивающая задача, сопровождение обязательно. Но не надо ждать от новичка того, что может только опытный.

Чтобы делегировать полномочия сотруднику, нужно время: научить, ввести в контекст, выстроить доверие. А вот сервис «Финансист» можно подключить за пару часов — и уже завтра он будет помогать контролировать бюджет, подсказывать при согласовании платежей и напоминать о важных сроках. Настройте платёжный календарь и забудьте о потерянных счетах, кассовых разрывах и спешке с оплатами.

Попробовать плажёжный календарь

Как научиться эффективно делегировать: практические советы для начинающих руководителей

Развитие навыка делегирования через простые упражнения

Разберём три упражнения, которые помогут развить навык делегирования. Первые два — из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление», а третье — из статьи Harvard Business Review.

Примеры успешного делегирования в различных сферах бизнеса

Студия ME DECOR
Студия декорирования и оформления ME DECOR работает с брендами, офисами и мероприятиями. Каждый заказ — это десятки мелочей: согласования замеры, закупки, логистика, контроль качества. Основатель тянула всё сама и поняла — так студия застрянет.

Что сделали в компании: основатель передала операционные дела коллеге. Теперь коллега ведёт заказы, а основатель — фокусируется на развитии, переговорах с клиентами и визуальной концепции проектов.

Что изменилось:

вырос средний чек. Организация взялась за крупные заказы, потому что появилась «рука» в операционке;
клиенты стали брать меньше, но лучше. В ME DECOR отказались от разовых мелочей и сфокусировались на работе в b2b.

«ВсеИнструменты.ру»
Иногда делегировать мешает не страх, а привычка держать каждый процесс под контролем. Виктор Кузнецов, основатель и председатель совета директоров онлайн-гипермаркета «ВсеИнструменты.ру», с такой ситуацией сталкивался лично.

У компании тысячи наименований, десятки направлений и сложная логистика. Если каждый шаг контролировать силами гендира, рост остановится.

Что сделал основатель: принцип в компании стал простым — руководитель отдела должен быть профессиональнее директора в зоне ответственности. Сначала Виктор делегировал второстепенное, поэтапно передавая процессы и сохраняя контроль над главными показателями.

Что изменилось: