Деньги, которые компания тратит на производство, проходят два этапа жизни. Сначала становятся затратами, а потом — расходами. Это не слова синонимы, а разные состояния одних и тех же средств. Ниже кратко вспомним основы.

Затраты — это все ресурсы в денежном выражении, которые компания потратила на создание продукта или услуги, но которые ещё не принесли доход. Это стоимость «замороженных» в активах денег, которые копятся на балансе и ждут момента продажи.

Например, мебельная фабрика закупила древесину на 5 млн рублей. Эти 5 млн — затраты. Они ещё не стали расходами, потому что древесина лежит на складе. В бухгалтерском балансе мы увидим их в строке «Запасы».

Эта часть затрат, которую компания признаёт в момент получения дохода. То есть, когда мы продаём товар или оказываем услугу, связанные с ними затраты «переезжают» с баланса в отчёт о прибылях и убытках (ОПиУ) и уменьшают финансовый результат.

Допустим, та же фабрика произвела из древесины столы и продала половину из них. Себестоимость проданных столов, скажем, 2,5 млн рублей. Эти 2,5 млн становятся фактическими расходами в текущем периоде и вычитаются из выручки для расчёта прибыли. Оставшиеся 2,5 млн так и остаются затратами на балансе в виде готовой продукции.

Чтобы окончательно закрепить отличие, посмотрим на него в виде таблицы. Это база, которая помогает понять логику и российского (ПБУ 10/99 «Расходы организации») и международного учёта.

Любые расходы когда-то были затратами. Но не все затраты становятся расходами в том же периоде, когда возникли. Некоторые из них могут годами «жить» на балансе, как, например, затраты на строительство нового цеха, которые постепенно переходят в расходы через амортизацию.

Разберём базовые виды затрат, которые важны для управленческого учёта.

Это деление определяет, как мы считаем себестоимость продукции. От него зависит, понимаем ли мы реальную маржинальность каждого продукта.

Вернёмся к нашей мебельной фабрике. В марте купили древесину на 5 млн рублей. 3 млн ушло на столы, 2 млн — на стулья. Это прямые затраты, мы точно знаем, сколько материала ушло на каждый вид продукции.

В том же марте заплатили 500 тысяч рублей за аренду цеха. Это косвенные затраты — цех используют и для столов, и для стульев. Чтобы посчитать полную себе стоимость, нужно распределить эти 500 тысяч между продуктами. Например, пропорционально прямым затратам: столы получат 300 тысяч (60%), стулья — 200 тысяч (40%).

Если вы не разделяете прямые и косвенные затраты, то не можете точно посчитать маржинальность каждого продукта. А значит, не понимаете, какие товары приносят прибыль, а какие — убытки. Это прямой путь к неправильным решениям: вы можете развивать убыточное направление и сворачивать прибыльное.

Это деление показывает, на каком этапе возникают затраты: в процессе создания продукта или уже после продажи.

В нашей мебельной фабрике деление будет следующим. Фабрика произвела партию столов. Производственная себестоимость одного стола:

• древесина 3 000 ₽;
• зарплата столяра 1 500 ₽;
• доля аренды цеха 500 ₽;
• итого производственная себестоимость 5 000 ₽.

Потом стол продали через интернет-магазин. Добавились внепроизводственные траты:

• реклама в «Яндекс.Директе» за 800 ₽;
• доставка до клиента 1 200 ₽;
• полная себестоимость: 7 000 ₽.

Если мы продали стол за 12 000 ₽, то:

• маржинальная прибыль (выручка минус производственная себестоимость): 12 000 — 5 000 = 7 000 ₽
• чистая прибыль (выручка минус полная себестоимость): 12 000 — 7 000 = 5 000 ₽

Разделение на производственные и внепроизводственные затраты помогает понять, где «съедается» прибыль. Может оказаться, что производство эффективное, а маржа высокая, но из-за неэффективной реклама или дорогой доставки компания работает в убыток.

Это деление важно для анализа безубыточности и принятия решений об объёмах производства.

Вернёмся обратно к нашей фабрике. Переменные затраты на один стол — 4 500 ₽ (древесина + зарплата). Постоянные затраты в месяц — 1 млн рублей (аренда, оклады, коммуналка). Продаём стол за 8 000 ₽. Маржинальный доход с одного стола 8 000 — 4 500 = 3 500 ₽. Чтобы покрыть постоянные затраты, нужно продать: 1 000 000: 3 500 = 286 столов. Это точка безубыточности.

Теперь перейдём к расходам. Здесь классификация помогает понять, как виды расходов влияют на отчётность и управленческие решения.

Снова к фабрике! Предприятие купило новый станок за 3 млн рублей. Срок полезного использования — 10 лет. Это инвестиционный расход. В момент покупки 3 млн не уходят в ОПиУ, а остаются на балансе как ОС. Каждый год через амортизацию в расходы попадает 300 тысяч рублей (3 000 000: 10 лет).

В том же месяце фабрика потратила 50 тысяч рублей на текущий ремонт старого станка (замена подшипников). Это текущий расход — вся сумма сразу идёт в ОПиУ текущего месяца.

Это деление важно для анализа структуры финансового результата и понимания, откуда берутся убытки или прибыль.

Допустим, за квартал мебельная фабрика получила 10 млн рублей выручки. Себестоимость проданного составила 6 млн, коммерческие расходы — 1,5 млн, управленческие — 1 млн. Операционная прибыль (EBIT) получилась 1,5 млн рублей. Но в том же квартале компания заплатила 300 тысяч процентов по кредиту и получила штраф от контрагента на 200 тысяч. В итоге прибыль до налогообложения снизилась до 1 млн рублей.

Как понять, в какой момент деньги, потраченные на производство, из затрат превращаются в расходы? От ответа на этот вопрос зависит, какую прибыль покажет компания в текущем периоде.

В основе лежит принцип соответствия доходов и расходов. Расходы нужно признавать в том же периоде, когда признан доход, который они помогли получить. Это фундаментальное правило и российского (ПБУ 10/99), и международного учёта (МСФО).

Представьте, что вы в январе купили товар на 1 млн рублей, а продали его в марте за 1,5 млн. Если бы мы списали 1 млн в расходы сразу в январе, то:

• январь показал бы убыток 1 млн (расходы есть, дохода нет);
• а март — прибыль 1,5 млн (доход есть, расходов нет).

Это искажает реальность. На самом деле компания заработала 500 тысяч рублей, и эту прибыль нужно показать в марте, когда товар продали. Поэтому:

• в январе затраты 1 млн «висят» на балансе как актив (товары на складе);
• а в марте затраты 1 млн переходят в расходы и «встречаются» с доходом 1,5 млн. Прибыль — 500 тысяч.

Затраты превращаются в расходы по-разному, в зависимости от типа. Разберём три базовых сценария.

Это распространённый путь для производственных и торговых компаний. Затраты сначала «накапливаются» в активах, а потом переходят в расходы в момент продажи.

Некоторые затраты не привязаны к конкретному продукту. Они обеспечивают работу бизнеса в целом. Такие затраты сразу становятся расходами в периоде возникновения. Например,

• аренда офиса;
• зарплата управленческого персонала;
• коммунальные услуги;
• реклама и маркетинг;
• бухгалтерские и юридические услуги.

Допустим, наша мебельная фабрика в феврале заплатила 200 000 рублей за аренду офиса. Эти деньги сразу идут в расходы февраля. Они не «зависают» на балансе, потому что аренду нельзя привязать к конкретному столу или стулу.
Почему так? Потому что эти затраты относятся ко всей деятельности компании за период. Мы не можем сказать: «Эта часть аренды офиса — для столов, которые мы продадим в марте». Поэтому списываем сразу.

Когда компания покупает дорогое оборудование, здание или нематериальный актив (например, лицензию на 5 лет), эти затраты переходят в расходы постепенно, через амортизацию.

Правила перехода затрат в расходы в бухучёте и управленке могут отличаться.

• Бухгалтерский учёт жёстко регламентирован. ПБУ 10/99 и будущий ФСБУ 10/2025 (вступит в силу с 1 января 2027 года) чётко определяют, когда и как признавать расходы. Здесь нет свободы — нужно следовать стандартам.
• Управленческий учёт — это правила внутри предприятия. Топ-менеджмент сам решает, как учитывать расходы и затраты, чтобы получить максимально полезную информацию для управления.

Пример различий:

Пока затраты не перешли в расходы, они «живут» на балансе как активы. Это реальная стоимость, которая влияет на финансовое состояние компании.

Снова вернёмся к нашей мебельной фабрике. Допустим, на конец марта предприятие имеет:

• древесину на складе, 2 млн ₽
• столы в производстве (НЗП), 500 тысяч ₽
• готовые столы на складе, 1,5 млн ₽
• станки (остаточная стоимость), 2,5 млн ₽
• итого затрат в активах — 6,5 млн рублей.

Это деньги, которые компания уже потратила, но которые ещё не стали расходами. Они ждут момента продажи или амортизации.

Почему это важно? Если у вас на балансе «зависло» слишком много затрат (огромные запасы, затоваренный склад готовой продукции), это сигнал: деньги заморожены, оборачиваемость низкая, есть риск устаревания товара. Финдиректор должен контролировать не только расходы, но и затраты в активах.

Себестоимость — это база для расчёта прибыли. Если вы неправильно определяете момент перехода затрат в расходы, то искажаете финансовый результат. А искажённая отчётность ведёт к неправильным управленческим решениям и реальным потерям.

Кейс: как неправильный учёт стоил компании кредита

Торговая компания росла и в декабре закупила товар на 15 млн рублей, чтобы распродать в новогодние праздники. Бухгалтер списал всю сумму в себестоимость декабря. Товар продали в январе, но декабрьская отчётность показала убыток 15 млн. Компания обратилась в банк за кредитом на развитие, но банк отказал: «У вас убыточный месяц, высокие риски». Пришлось ждать квартальной отчётности, чтобы доказать прибыльность, но время было упущено, и конкуренты захватили рынок.

Обратная ситуация: когда затраты «зависают» на балансе

Производственная компания накопила на складе готовой продукции на 20 млн рублей. Продукция не продаётся, но бухгалтерия не списывает её в расходы — формально товар не испорчен. В отчётности всё выглядит прекрасно: прибыль растёт, активы увеличиваются. Собственник видит красивые цифры и решает расширяться — берёт кредит на новое оборудование. Но через полгода выясняется, что деньги заморожены в неликвидных запасах, оборачиваемость упала с 60 до 180 дней, и начались кассовые разрывы. Пришлось срочно распродавать товар со скидкой 40%, чтобы закрыть кредит.

Сравнение двух подходов к учёту

Две мебельные фабрики работают в одном сегменте, обе имеют выручку 10 млн рублей в месяц.

• Фабрика, А ведёт учёт правильно: произвела продукции на 8 млн, продала на 6 млн, в себестоимость списала только 6 млн. Валовая прибыль — 4 млн, рентабельность — 40%. На складе осталось продукции на 2 млн (затраты в активах).
• Фабрика Б списывает всё в расходы сразу: произвела на 8 млн, списала всё в себестоимость. Валовая прибыль — 2 млн, рентабельность — 20%. Инвестор сравнивает две компании и выбирает фабрику А: «У них рентабельность вдвое выше, бизнес эффективнее». Хотя эффективность обеих фабрик одинаковая, разница только в учёте.

Разберём на примере. Руководство нашей мебельной фабрики увидело, что прибыль падает третий квартал подряд — с 2,5 млн до 800 тысяч рублей. Собственник потребовал «срочно сократить расходы на 20%». Финдиректор мог бы пойти простым путём и урезать всё — зарплаты, закупки и маркетинг. Но вместо этого провёл анализ структуры затрат и обнаружил, что проблема не в общем росте издержек, а в трёх конкретных точках.

1. Прямые затраты выросли на 15% из-за подорожания древесины. Но снижать качество сырья нельзя — пострадает продукт. Финдиректор нашёл двух альтернативных поставщиков, договорился о закупках оптом на три месяца вперёд с отсрочкой платежа. Это помогло снизить затраты на сырьё на 8% без потерь в качестве.
2. Косвенные затраты выросли на 20% из-за индексации арендной платы. Финдиректор пересмотрел договор с арендодателем и предложил продлить контракт на 5 лет в обмен на скидку 10%. Арендодатель согласился — для него долгосрочный надёжный арендатор выгоднее, чем риск простоя помещения.
3. Переменные затраты на единицу продукции выросли из-за увеличения брака с 3% до 7%. Оказалось, что новый станок настроен неправильно. Вызвали специалиста, откалибровали оборудование, внедрили контроль качества после каждого этапа. За месяц вернули брак к 3%.

В результате за два месяца снизили издержки на 12% и вернулись к прибыльности 2,2 млн в месяц. Причём не «резали по живому», а точечно устранили проблемы. Если бы финдиректор не разделял затраты по видам, то не увидел бы, где «течь». И либо урезал бы всё (включая критичные статьи), либо вообще не понял бы, что делать.

Налоговая инспекция не прощает ошибок в признании расходов. Если вы списали в расходы то, что должно было остаться затратами на балансе, то занизили налогооблагаемую прибыль. А это — прямой путь к доначислениям, штрафам и пеням.

Кейс: как неправильное списание затрат обернулось доначислением 2,5 млн рублей

Производственная компания в 2024 году купила станок за 5 млн рублей и сразу списала всю сумму в расходы по налогу на прибыль. Логика бухгалтера была такой: «Мы же реально потратили эти деньги, значит, это расход». Но налоговая при проверке увидела иначе: станок — это основное средство, и нельзя списывать сразу. Нужно амортизировать в течение срока полезного использования (7 лет).

Налоговая пересчитала базу. Вместо 5 млн в расходы можно было включить только амортизацию за год — примерно 700 тысяч рублей. Остальные 4,3 млн исключили из расходов. Доначислили налог на прибыль: 4,3 млн x 25% = 1,075 млн рублей. Плюс пени за просрочку — ещё 150 тысяч. Плюс штраф 20% от суммы недоимки — 215 тысяч. Итого: 1,44 млн рублей к уплате. А если учесть, что компания уже распределила «сэкономленный» налог на дивиденды, пришлось брать кредит, чтобы закрыть недоимку. С процентами общие потери составили 2,5 млн рублей.

Почему это произошло? Бухгалтер не различал затраты и расходы. Затраты на покупку станка должны были капитализироваться (попасть на баланс как актив) и переходить в расходы постепенно, через амортизацию. А не списываться единовременно.

В бухгалтерском учёте всё регламентировано ПБУ, в налоговом — Налоговым кодексом. А вот управленческий учёт — это ваша территория. Здесь вы сами решаете, как учитывать затраты и расходы, чтобы получить полезную информацию для управления бизнесом. И здесь непонимание разницы между затратами и расходами бьёт сильнее всего — потому что искажает картину, на основе которой вы принимаете решения.

Кейс: как компания два года развивала убыточное направление

И снова наша фабрика мебели! Как мы помним, организация выпускала столы (выручка 5 млн в месяц) и стулья (выручка 2 млн). Собственник смотрел на цифры выручки и требовал «развивать столы — они приносят больше денег». Компания вложила 3 млн в рекламу столов, наняла дополнительных менеджеров по продажам, расширила производственную линию.

Проблема была в том, что управленческий учёт не разделял затраты по продуктам. Все косвенные затраты (аренда цеха, зарплата управленцев, коммунальные услуги) просто делились пропорционально выручке. Столы давали 70% выручки — на них относили 70% косвенных затрат. Выглядело логично, но было неправильно.

Через два года финдиректор внедрил управленческий учёт с распределением затрат по драйверам. Оказалось, что столы занимают 80% площади цеха, требуют дорогого сырья и сложной обработки (много брака). Реальные затраты на столы — 4,8 млн в месяц, маржа — всего 200 тысяч (рентабельность 4%). Стулья занимают 20% цеха, простые в производстве, затраты — 1 млн, маржа — 1 млн (рентабельность 50%).

Компания два года инвестировала в направление с рентабельностью 4%, думая что оно прибыльное. Если бы сразу сфокусировались на стульях, могли заработать на 3−4 млн в месяц больше. Это 72−96 млн рублей за два года.

После пересмотра стратегии сократили линейку столов до минимума, освободили 60% площади цеха и запустили три новые линии стульев. За год прибыль выросла с 1,2 млн до 4,5 млн в месяц. Разница — в понимании, где затраты, а где расходы, и как правильно их распределять.