Главная
→
Блог
→
Про бизнес
→
Планирование, бюджетирование, моделирование, прогнозирование: в чём разница и как связать в единую систему

Планирование, бюджетирование, моделирование, прогнозирование: в чём разница и как связать в единую систему

Страхование бизнеса — инструмент управления рисками

Прогнозирование, финансовое планирование и бюджетирование для многих просто синонимы. Но в финансах как в хирургии: скальпель, зажим и игла хоть и служат одной цели, но задачи у них разные. Использовать их неправильно — значит, навредить бизнесу.

В этом материале подробно разберёмся, что есть что, как собрать из этих инструментов единую работающую структуру и принимать решения, которые ведут компанию к росту, а не к очередному поиску виноватых.

Содержание материала:

◉ Что значит каждый термин: основные тезисы
◉ Чем отличаются понятия
◉ Как процессы связаны между собой
◉ Что такое планирование
◉ Что такое бюджетирование + чек-лист по процессу
◉ Что такое прогнозирование
◉ Что такое финансовое моделирование
◉ Как инструменты работают на реальных кейсах

Читайте в наших информационных рассылках

Больше о бизнес-процессах

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных

Ключевые определения и место в системе управления

Представьте, что вы решили поехать в отпуск на машине из Москвы в Сочи

Планирование

ваше стратегическое решение: «Едем в Сочи на машине в августе, чтобы отдохнуть на море». Вы определяете цель (отдых), направление и рамки

Бюджетирование

когда вы садитесь и считаете: «На бензин уйдёт 15 тысяч, на отели по дороге — 10, на еду — 20, на развлечения — 30 тысяч. Итого на поездку нужно 75 тысяч». Вы переводите план в конкретные цифры и лимиты

Прогнозирование

оценка возможных событий в пути. Вы смотрите прогноз погоды и понимаете, что могут быть ливни, а значит, дорога займёт больше времени. Прогноз — это не ваш план, а оценка внешней среды, которая на него повлияет

Финансовое моделирование

навигатор с функцией «что, если». Вы строите модель поездки и прикидываете: «А что, если мы поедем не по платной дороге, а по бесплатной? Сэкономим 5 тысяч, но потратим на 6 часов больше». Модель помогает проиграть сценарии и выбрать лучший

В бизнесе точно так же. Эти четыре процесса — не взаимозаменяемые части, а последовательные этапы единой системы управления финансами.

Что такое планирование

Планирование — это про стратегию и большие цели. Здесь мы решаем, куда хотим прийти и каким должен быть путь. Например, компания может поставить цель: «Увеличить долю рынка в сегменте B2B на 10% в следующем году». Это ещё не про цифры и бюджеты — скорее про направление движения. План может быть долгосрочным, на 3−5 лет, или краткосрочным, на год. Главное — задать курс и не утонуть в деталях.

А чтобы из этого курса получилась реальная карта действий с прогнозами и сценариями, мы сделали в «Финансисте» удобный блок планирования — всё для того, чтобы стратегия не оставалась только на бумаге.

Начать планировать в «Финансисте»

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — это перевод стратегического плана на язык денег. Это тактический инструмент, который отвечает на вопрос: «Сколько ресурсов понадобится, чтобы достичь целей, и где мы их возьмём?». Если план — «увеличить долю рынка на 10%», то бюджет конкретизирует:

лимит доходов: чтобы увеличить долю, нужно продать товаров на 120 млн;
расходов: для этого нужно потратить 10 млн на маркетинг, нанять двух новых менеджеров по продажам с фондом оплаты труда 5 млн, закупить сырьё на 50 млн;
движения денежных средств (БДДС): чтобы на эти расходы хватило денег в нужный момент.

Бюджет — это финансовое обязательство, которое утверждается руководством и становится законом для всех подразделений на конкретный период, часто — на год.

Что такое прогнозирование

Прогнозирование — это оценка будущего финансового состояния на основе исторических данных, текущих тенденций и предположений о возможных событиях. Прогноз отвечает на вопрос: «А что, скорее всего, произойдёт?».

В отличие от плана или бюджета, прогноз не является целью или директивой. Это пассивный процесс оценки. Например, бюджет составлен из расчёта, что курс доллара будет 90 рублей. Но к середине года он вырос до 100. Прогноз покажет, как изменение повлияет на себестоимость и прибыль к концу года, даже если бюджет остаётся неизменным. Прогнозы регулярно обновляются (например, ежемесячно или ежеквартально), чтобы компания могла вовремя заметить отклонения от плана и скорректировать действия.

Что такое финансовое моделирование

Финансовое моделирование — составление математической модели бизнеса (часто в Excel или специализированном ПО), которая описывает взаимосвязь между финансовыми и операционными показателями. Модель отвечает на вопрос: «Что будет, если..?». Это самый гибкий и креативный из четырёх инструментов. С помощью модели можно:

проигрывать сценарии: «Что будет с прибылью, если мы поднимем цену на 5%, а объём продаж упадёт на 3%?»;
оценивать решения: «Стоит ли брать кредит на новое оборудование или выгоднее оформить лизинг?»;
искать точки роста: «Как изменится рентабельность, если мы сократим производственный цикл на один день?».

Финансовая модель — «песочница» для менеджера, где можно безопасно экспериментировать с бизнесом, проверять гипотезы и принимать решения на основе цифр, а не интуиции. Инструмент использует данные из планов, бюджетов и прогнозов, чтобы создать живую и динамическую картину бизнеса.

Чем отличаются понятия

Теперь, когда мы определили каждый термин, давайте посмотрим на различия. Путаница возникает именно здесь, когда один процесс пытаются подменить другим.

Планирование vs бюджетирование

Представьте, что планирование — работа архитектора, который рисует эскиз будущего здания. Он определяет, сколько будет этажей, где будут окна, какой будет стиль. Бюджетирование — работа прораба, который составляет смету на этот проект: сколько нужно кирпича, бетона, краски и сколько это будет стоить.

Планирование отвечает на вопрос «Что делать?». Это про цели и направление.

Бюджетирование отвечает на вопрос «Сколько стоит?». Это про ресурсы и лимиты.

Бюджетирование vs прогнозирование

Самая частая пара, которую путают.

Бюджет — цель, к которой организация стремится. Это активный инструмент управления, как приказ, который нужно исполнять. Его утверждают раз в год и стараются не менять.

Прогноз — ожидание, что произойдёт на самом деле. Это пассивный инструмент информирования. Прогноз говорит, как, скорее всего, будет. Сравнивая бюджет с прогнозом, руководитель видит «план-фактное» отклонение и может вовремя вмешаться: либо найти способ нагнать отставание, либо признать, что первоначальный бюджет был слишком оптимистичным, и пересмотреть ожидания.

Моделирование vs прогнозирование

Оба процесса смотрят в будущее, но по-разному.

Прогнозирование отвечает на один вопрос: «Каким будет наиболее вероятный результат при текущих условиях?». Это как прогноз погоды: «Завтра +25 и солнечно», который основан на анализе прошлых данных и текущих тенденций.

Моделирование отвечает на вопросы формата «А что, если?..». Это интерактивный инструмент для проверки гипотез. Модель помогает «покрутить ручки» и посмотреть на разные варианты будущего. «А что, если завтра будет не +25, а +15? Тогда вместо шорт нужно надеть джинсы. А если пойдёт дождь? Тогда нужно взять зонт и ехать на машине, а не на велосипеде».

Прогноз даёт один вариант будущего. Модель воссоздаёт и сравнивает множество таких вариантов, чтобы выбрать оптимум.

Сопоставление по критериям

Критерий	Планирование	Бюджетирование	Прогнозы	Финансовое моделирование
Главная цель	Определить стратегические цели и направление движения («Куда идём?»)	Перевести план в деньги, выделить ресурсы и установить лимиты («Сколько потратим?»)	Оценить наиболее вероятный финансовый результат («Где мы окажемся?»)	Проверить гипотезы и выбрать лучшее решение из нескольких вариантов («А что, если?»)
Периодичность	Редко (раз в 1−5 лет), с ежегодной корректировкой	Обычно раз в год, реже — поквартально	Часто (ежемесячно, ежеквартально)	По мере необходимости, при принятии важных решений
Уровень детализации	Низкий. Общие цели и направления (например, «увеличить долю рынка»)	Высокий. Детальная роспись доходов и расходов по статьям, центрам ответственности	Средний. Агрегированные показатели (выручка, прибыль, денежный поток)	Гибкий. Может быть как детальной, так и обобщённой, в зависимости от задачи
Ответственность	Владельцы бизнеса, топ-менеджмент	Финансовый директор (CFO), планово-экономический отдел, руководители подразделений	Финансовый аналитик, финансовый отдел	Финансовый менеджер, инвестиционный аналитик, сам руководитель

Как процессы связаны между собой

Каждый процесс — шестерёнка одного большого механизма. Если одна не работает или крутится в другую сторону, то система управления компанией даёт сбой. Правильная последовательность и взаимосвязь этих процессов превращают хаотичные данные в мощный инструмент для принятия решений.

Связка «прогноз → план → бюджет → контроль»

Планирование (Стратегия)

Топ-менеджмент определяет цели на год. Например: «Запустить новую линейку продукции и занять 5% её рыночного сегмента»

Бюджетирование (Тактика)

Финансовый отдел вместе с руководителями подразделений «оцифровывает» этот план, считает, сколько денег нужно на запуск и планирует объём выручки. Результат — утверждённый годовой бюджет

Учёт и Контроль (Факт)

В течение года бухгалтерия и финансовый отдел собирают данные о доходах и расходах. Каждый месяц или квартал проводится план-факт анализ

Если видим отклонения, то должны отреагировать. Руководитель ищет причину и принимает управленческое решение. Например, усилить контроль, изменить рекламную кампанию или пересмотреть цены.

Эта связка — хребет финансового управления. Но у неё есть недостаток: она смотрит в прошлое. План-факт анализ показывает, где мы ошиблись вчера. А чтобы понять, куда мы движемся завтра, нужно добавить прогнозирование и моделирование.

Расширенная связка: «Прогноз → План → Бюджет → Прогноз → Контроль»

Прогнозирование

Сначала оцениваем, что ждёт бизнес, если ничего не менять. Например, «при текущих трендах выручка вырастет на 5%»

Планирование

Руководство, видя прогноз, ставит более амбициозную цель: «Задаём рост прибыли на 15%»

Бюджетирование

Под эту новую цель составляется бюджет. Нужно наметить конкретные шаги (нанять людей, запустить рекламу) и ресурсы, которые помогут перепрыгнуть с прогнозных +5% выручки на плановые +15% прибыли

Обновление прогноза

Ежемесячно или ежеквартально прогноз пересчитывается с учётом свежих фактических данных. Он показывает, куда компания, скорее всего, придёт к концу года

Контроль и корректировка

Сравнивая бюджет (как должно быть) и обновлённый прогноз (как скорее всего будет), менеджмент получает сигнал тревоги задолго до конца года. Появляется время, чтобы принять меры и вернуться на траекторию бюджета

Роль финансовой модели как интегратора и «песочницы»

Место финансовой модели в этой схеме— быть ядром, которое связывает элементы воедино. Финодель работает как движок для остальных процессов и хранит в себе логику бизнеса.

При планировании модель проверяет цели на реалистичность. Она переводит «хотелки» («хочу удвоить выручку») в конкретные потребности («нужно 100 млн инвестиций»).
При бюджетировании модель выступает базой для расчёта. По сути, бюджет — это один из сценариев, посчитанный в модели и принятый как целевой.
При прогнозировании модель выступает калькулятором. Аналитик вносит в неё свежие данные, и модель автоматически пересчитывает прогноз до конца года.

Цикл пересмотра

Структура предприятия работает в цикле Деминга по принципу Plan-Do-Check-Act, где:

Plan (планируй) — разработка плана и бюджета;
Do (делай) — деятельность предприятия согласно бюджету;
Check (проверяй) — план-факт анализ и обновление прогноза;
Act (действуй) — анализ отклонений и коррекция действий.

Этот цикл помогает компании не плыть по течению, а осознанно управлять движением к целям.

Планирование

Планирование похоже на пирамиду благодаря структуре из уровней. Каждый уровень ставит цели, горизонт и результат или «артефакт». Ниже разберём подробнее.

Уровень 1. Стратегическое и годовое планирование

Это верхний уровень, где руководство решает, куда вести бизнес в перспективе.

Стратегическое планирование охватывает горизонт 3−5 лет. Цель — определить глобальный вектор развития. Например: «стать лидером на рынке Урала» или «выйти в сегмент премиум». Здесь не считают деньги до копейки, а определяют общие амбиции.

Годовое планирование — декомпозиция первого года стратегии. Цели становятся конкретными и измеримыми.

Идея связи стратегии и KPI описана в концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). Ещё в 90-х годах Роберт Каплан и Дэвид Нортон в работе для Harvard Business Review «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance» показали, что компании, которые переводят стратегию в измеримые показатели, добиваются лучших результатов.

Уровень 2. Операционное планирование

Здесь стратегические цели превращаются в конкретные задачи для подразделений. Руководство решает, что конкретно команды должны делать каждый день, чтобы достичь годовых KPI. Допустим, если годовой план — «продать 12 000 единиц товара», то операционные планы его детализируют так:

план продаж разбивает годовую цель по месяцам, регионам и менеджерам с учётом сезонности;
план производства отвечает на вопрос, сколько и когда нужно произвести, чтобы обеспечить план продаж с учётом мощности оборудования и персонала;
план закупок определяет, сколько сырья и материалов и к какому сроку нужно закупить, чтобы производство не остановилось.

Уровень 3. Финансовое планирование

Это финал планирования, где операционные планы переводятся на язык денег. Финансовый план отвечает, как действия бизнеса отразятся на финансовом здоровье компании. Здесь рождаются три главных прогнозных отчёта, которые знакомы любому финансисту.

План по прибылям и убыткам (P&L, ОПиУ) показывает, сколько компания заработает (выручка) и сколько потратим (расходы), и какой будет итоговая прибыль.

План по движению денежных средств (Cash Flow, ОДДС) отражает, хватит ли живых денег на счетах для оплаты расходов. Он помогает избежать кассовых разрывов.

Прогнозный баланс (Balance Sheet, BS) показывает, как изменятся активы и пассивы компании в результате запланированных операций.

Бюджетирование

На этом этапе амбиции превращаются в конкретные финансовые обязательства. А чтобы не запутаться, скачайте наш чек-лист по бюджетированию.

Система бюджетов

Единый бюджет компании — комплекс связанных документов. Для удобства набор делят на три уровня

Операционный
бюджет

Это основа основ, которая описывает базовый цикл деятельности организации. Всё начинается с бюджета продаж — от этих цифр пляшут остальные отделы. Дальше идут бюджет производства, бюджет прямых затрат и бюджеты косвенных расходов

Инвестиционный
бюджет

Он стоит особняком и отвечает за будущее. Сюда попадают крупные проекты по развитию: покупка оборудования, строительство и запуск новых направлений. По сути, это бюджет капитальных затрат (CAPEX)

Финансовый
(мастер) бюджет

Вершина пирамиды, где сходятся данные. Они показывают итоговую картину в привычных для финансиста формах: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денег и прогнозный Баланс

Распределение ресурсов и лимитов

Чтобы бюджет работал, за каждой строкой должен стоять конкретный человек. Для этого создают центры финансовой ответственности (ЦФО). Но нарезка на «центры затрат» и «центры доходов» часто не работает и порождает конфликты. Разберём пару проблем для примера.

Проблема:

На IT-отдел (центр затрат) вешают расходы на CRM, хотя требуют доработок и раздувают бюджет продажники (центр доходов). В итоге айтишники не выполняют план, хотя повлиять на ситуацию не могут

Решение:

Ответственность должен нести тот, кто управляет показателем, а не тот, на кого проще «повесить» расход. Владельцем бюджета на CRM должен быть руководитель отдела продаж, потому что он «заказывает музыку». А IT-отдел отвечает только за исполнение

Проблема:

Часто руководители отделов фокусируются на своём «колодце». Директор по производству экономит на сырье и выполняет KPI по затратам, но из-за этого растёт процент брака, и страдает прибыль компании

Решение:

Директор по производству должен отвечать не только за себестоимость, но и за процент брака. А руководитель отдела продаж — не только за выручку, но и за маржинальность. Это заставляет руководителей договариваться и работать на общий результат

План‑фактный анализ и корректировки бюджета

Контроль бюджета — это не только сверка «план/факт», а глубокий факторный анализ, который отвечает на вопрос «Почему возникло отклонение?». Например, перерасход на маркетинг в 20% — не результат, а симптом. Причиной может быть:

рост стоимости клика;
привлечение большего количества лидов, чем планировали;
плохо настроенная рекламная кампания.

Но что делать с найденными отклонениями: менять действия или бюджет? Здесь есть два подхода.

Жёсткий бюджет

Классический вариант, когда годовой бюджет — закон. Менеджмент должен найти способ вернуться в его рамки, даже если внешние условия изменились. Это дисциплинирует, но плохо работает в нестабильной среде

Адаптивный подход

Здесь компания признаёт, что мир изменчив. Часто используют скользящий прогноз (rolling forecast) — например, каждый квартал строят новый прогноз на 12 месяцев вперёд

Исследование «Rolling Forecasts: The Benefits and Challenges» от The Hackett Group, показывает, что такой подход помогает компаниям реагировать на рыночные изменения на 20−30% быстрее. Однако требует высокой автоматизации и зрелости финансовой службы.

Прогнозирование

Если бюджет фиксирует целевые показатели и распределяет ресурсы для их достижения, то прогноз занимается аналитикой данных вокруг этого процесса.

Краткосрочные и долгосрочные прогнозы

Краткосрочные прогнозы

составляются на период до года. Часто — прогноз до конца текущего года. Их главная цель — управление ликвидностью и операционной эффективностью. Например, прогноз кассовых разрывов на ближайшие недели или обновляемый ежемесячно прогноз годовой прибыли. Периодичность здесь — от недели до квартала
Долгосрочные прогнозы

заглядывают на 3–5 лет вперёд. Их цель — поддержка стратегических решений. Эти прогнозы менее детальны, но они показывают траекторию развития бизнеса и финансовую устойчивость компании в будущем. Обновляются они редко, раз в год.

Методы прогнозирования

Финансисты «предсказывают будущее» с помощью трёх популярных методов.

Экстраполяция или прогноз по тренду. Мы берём исторические данные (например, рост выручки на 10% в год за последние три года) и предполагаем, что эта тенденция сохранится. Это быстро, но ненадёжно, так как не учитывает никаких изменений. Подходит для стабильных рынков и на коротком горизонте.

Драйвер-бейзд (Driver-based) прогнозирование. Более продвинутый и реалистичный подход. Мы не только смотрим на итоговую цифру (выручку), а выделяем драйверы, которые на неё влияют. Например, выручка = (количество посетителей сайта) x (конверсия в заявку) x (конверсия в продажу) x (средний чек). Теперь мы прогнозируем не одну абстрактную цифру, а четыре понятных операционных показателя. Этот метод гораздо точнее и помогает связать финансы с деятельностью компании.

Сценарный анализ. Этот метод признаёт, что будущее многовариантно. Вместо одного прогноза мы строим 3−4: наиболее вероятный, оптимистичный и пессимистичный сценарии. Сравнивая эти три картины будущего, руководство заранее понимает диапазон возможных результатов и может подготовить план «Б» на случай, если дела пойдут по пессимистичному сценарию.

В «Финансисте» планирование сводит воедино бюджеты, прогнозы и модели. Сценарный анализ, контроль отклонений и автоматическая визуализация дают полную картину. Повысьте качество управленческих решений и записывайтесь на демонстрацию сервиса.

Узнать о сервисе больше

Роллинг‑прогнозы и их интеграция в контроль исполнения

Скользящий (роллинг, rolling) прогноз — организационный подход к прогнозированию. Вместо того чтобы раз в год делать прогноз, а потом забывать про него, компания ставит этот процесс на рельсы. При таком подходе компания имеет прогноз на фиксированный период вперёд, например, на 12 или 18 месяцев. Когда один месяц или квартал заканчивается, период «отрезается» от начала прогноза, и в конец добавляется новый.

Подход помогает руководству иметь под рукой свежий взгляд на будущее, а не устаревший годовой план. Компания может быстрее реагировать на изменения, так как менеджмент постоянно «сверяет часы». Кроме того, уходит изматывающий процесс «большого годового бюджетирования», так как планирование становится непрерывным.

Скользящий прогноз не отменяет годовой бюджет, но дополняет его. Бюджет остаётся долгосрочным ориентиром, а роллинг-прогноз — оперативным навигатором для движения к нему.

Финансовое моделирование

Это создание цифрового двойника бизнеса, на котором можно безопасно проводить эксперименты, проверять гипотезы и находить не очевидные точки роста.

Типы финансовых моделей

Описательные (Descriptive)

Модель описывает, как устроен бизнес, и отвечает на вопрос «Что будет, если.?». Например, показывает, как изменится прибыль при росте цен на сырьё. Большинство моделей, которые строят финансисты, именно такие
Предписывающие (Prescriptive)

Такая модель не просто показывает результат, но и помогает найти оптимальное решение. Инструмент отвечает на вопрос «Как нужно поступить, чтобы получить максимум?». Классический пример — модель, которая рассчитывает объём производства для максимизации прибыли при ограничениях
Детерминированные

Самые распространённые модели. В них исходные данные (допущения) — это конкретные числа. Например, «цена — 100 ₽», «конверсия — 5%». Результат расчёта тоже получается единственным и точным
Вероятностные (стохастические)

Эти модели признают, что будущее не предопределено. Вместо конкретных чисел оперируют диапазонами и вероятностями. Например, «цена будет в диапазоне от 95 до 105 рублей с наибольшей вероятностью в 100 ₽». Для расчёта таких моделей используется, например, метод Монте-Карло, который прогоняет тысячи случайных сценариев и на выходе даёт не одну цифру прибыли, а распределение вероятностей

Допущения, драйверы и взаимосвязь отчётов в структуре модели

Финмодель строится по чётким правилам и имеет стандартную архитектуру из трёх блоков. Это делает структуру понятной, гибкой и надёжной.

Анализ сценариев и чувствительности для принятия решений

Сама по себе построенная модель — просто сложный калькулятор. Ценность она приобретает, когда её начинают использовать для анализа с помощью двух методов.

Анализ сценариев («Что, если?»). Мы уже говорили о нём. В блоке допущений создаются переключатели для разных сценариев. Меняя их, руководство может сравнить, как будет выглядеть финансовое будущее компании в каждом из вариантов. Это помогает оценить риски и выгоды любого крупного решения.

Анализ чувствительности. Этот анализ отвечает на вопрос: «Какой из факторов сильнее влияет на итоговый результат?». Модель поочерёдно изменяет каждый драйвер (цену, объём, себестоимость) на конкретный процент (например, ±10%) и смотрит, как при этом меняется итоговый показатель. В результате руководство получает рейтинг факторов.

Практические кейсы различий и связки процессов

Теория проверяется практикой. Рассмотрим три классических бизнес-кейса, которые показывают, как связка прогнозирования, планирования и бюджетирования работает (или не работает) в Xerox, Microsoft и Continental Airlines.

Кейс 1. Бюджетирование у лидера печати

В конце 90-х Xerox столкнулась с жёсткой конкуренцией со стороны японских производителей. Традиционное бюджетирование «от достигнутого» не работало, а только консервировало неэффективность.

В компании внедрила бюджетирование, ориентированное на результат (Activity-Based Budgeting). Этот подход подробно описан в работах Роберта Каплана. Вместо вопроса «Сколько мы потратили в прошлом году?" команда начала задавать вопрос «Какие действия нужно совершить, чтобы достичь цели, и сколько это стоит?». В компании работали по трём этапам.

Планирование. Ставилась цель, например, «сократить время ответа на жалобу клиента до 24 часов».
Моделирование. Процесс ответа на жалобу раскладывался на операции (приём звонка, диагностика, выезд инженера), и каждая операция оценивалась в ресурсах.
Бюджетирование. Бюджет сервисного центра формировался не на основе старых затрат, а как сумма стоимости всех необходимых операций для достижения целевого KPI.

Такой подход позволил выявить и устранить ненужные процессы и направить ресурсы туда, где они создавали ценность для клиента. Xerox смогла сократить издержки и повысить качество сервиса, что помогло выстоять в конкурентной борьбе.

Xerox

Кейс 2. Скользящее прогнозирование в корпорации-разработчике

В начале 2000-х Microsoft, как и многие гиганты, жила в парадигме жёсткого годового бюджета. Но IT-рынок менялся так быстро, что к середине года бюджет часто терял актуальность. Старый метод мешал гибко реагировать на действия конкурентов и новые технологические тренды.

Финансовый директор Джон Коннорс инициировал переход от статичного процесса бюджетирования к системе скользящих прогнозов. Этот кейс часто приводится в пример в публикациях CFO Magazine и на конференциях по финансовому планированию. Microsoft получила возможность гораздо быстрее перераспределять ресурсы между проектами, реагировать на рыночные сдвиги и принимать более обоснованные инвестиционные решения. Вместо одного большого стресса «бюджетной кампании» раз в год, планирование стало непрерывным и осмысленным процессом.

Microsoft

Кейс 3. План-факт и неверные выводы в авиакомпании

В начале 90-х авиакомпания Continental Airlines была на грани банкротства. Новый CEO Гордон Бетюн запустил план-факт анализ пунктуальности рейсов. Анализ показал, что многие вечерние рейсы убыточны, так как летят полупустыми.

Первоначальное решение базировалось на отмене убыточных рейсов, чтобы сократить расходы и улучшить среднюю прибыльность.

Но команда Бетюна построила финансовую модель, которая учитывала не только прямые доходы и расходы рейса, но и его влияние на всю структуру. Модель показала, что пассажиры, прилетающие этими «убыточными» вечерними рейсами, на следующее утро пересаживались на высокодоходные утренние рейсы Continental. Отмена вечерних рейсов привела бы к потере этих клиентов и ещё большим убыткам.

Вместо отмены рейсов фирма сфокусировалась на повышении заполняемости. Этот кейс, описанный в книге «Из грязи в князи» (From Worst to First) самого Гордона Бетюна, стал хрестоматийным примером того, как поверхностный план-факт анализ может привести к катастрофическим решениям, а финансовая модель, учитывающая весь набор драйверов, помогает принять правильное.