Когда ваша правая рука продаёт левой, это не бизнес, а перекладывание денег из «кармана в карман». Такой процесс происходит в холдингах каждый день и называется ВГО — внутригрупповые обороты. В сегодняшней статье разберём, что входит в такие сделки, как неправильное ведение ВГО искажает реальную прибыль и что делать, чтобы навести порядок.

ВГО пронизывают всю деятельность группы. И без их правильного учёта и элиминации получить достоверное представление о финансовом положении всего холдинга невозможно.

На первый взгляд, ответ очевиден: чтобы видеть правдивые цифры. Но дьявол в деталях. Сложение отчётов всех компаний группы — прямой путь к катастрофическим управленческим решениям. Давайте разберёмся, что происходит, если проигнорировать ВГО.

Чтобы решить эти задачи, нужно надёжно идентифицировать ВГО. На практике используют три подхода.

Выбор метода зависит от зрелости и масштаба бизнеса. Но без надёжной системы идентификации ВГО разговоры о правильной консолидации остаются только теорией.

Ручная сверка ВГО в Excel — путь в никуда, если у холдинга больше трёх-четырёх компаний. Такой способ годится для старта, но быстро превращается в источник бесконечных ошибок, ссор между бухгалтериями и сорванных сроков закрытия периода. Чтобы управлять ВГО эффективно, процесс нужно алгоритмизировать и автоматизировать.

Первый шаг к автоматизации — научить учётную систему (часто это варианты 1С) «видеть» внутригрупповые операции. Для этого нужно определить контуры ВГО и дать системе однозначный признак, по которому она отличит «своего» контрагента от «чужого». Есть три шага, как это сделать.

Часто собственники думают, что ВГО — техническая задача для финансистов. Переложил цифры, сделал корректировки, и готово. Однако неуправляемые или плохо управляемые внутригрупповые обороты создают реальные проблемы для бизнеса.

Мы уже касались этого, но давайте посмотрим под другим углом — с точки зрения принятия решений. Некорректная управленческая отчётность, раздутая за счёт ВГО, — это кривое зеркало для топ-менеджмента.

Предположим, в агрохолдинг входят свинокомплекс и мясокомбинат. Свинокомплекс продаёт мясо комбинату с хорошей наценкой и по отчётам выглядит суперприбыльным. Мясокомбинат делает из этого уже дорогого мяса колбасу и едва выходит в ноль. Собственник смотрит на отчёты и решает: «Свинокомплекс — молодцы, надо их расширять. А мясокомбинат — балласт, продам его».

А на самом деле свинокомплекс может быть на грани рентабельности, а основную добавленную стоимость создаёт именно комбинат, производя конечный продукт. Но из-за внутренних цен маржа «нарисована» на первом этапе. Решение, принятое на основе такой финансовой отчётности, может убить самую прибыльную часть бизнеса.

Кажется, какая разница, в каком кармане лежат деньги, если все карманы твои? Огромная.

Нельзя один раз настроить ВГО и забыть, это регулярный процесс. Ниже — несколько практических шагов, которые помогут поддерживать порядок.

1. Регламент по ВГО — базовый документ, где нужно зафиксировать:

• периметр консолидации — какие компании считаются «своими»;
• счета и аналитики для учёта ВГО;
• сроки отражения операций — например, внутренние поставки должны быть проведены не позднее первого рабочего дня следующего месяца;
• ответственных за сверку и сроки предоставления отчётов;
• действия при расхождениях — кто и как их устраняет. Все главбухи и финансовые контролёры группы должны документ знать и подписывать.

2. Регулярная сверка. Не ждите конца квартала. Установите правило проводить полную сверку ВГО ежемесячно. А сверку по самым крупным и проблемным операциям (например, по займам или крупным поставкам) — еженедельно.

3. Внутренний аудит. Хотя бы раз в год проводите выборочный внутренний аудит. Служба внутреннего контроля (или приглашённый консультант) должна проверить, как на самом деле исполняется регламент.

Централизация в ПАО «Северсталь» — классический пример того, как наведение порядка во внутренних процессах, включая ВГО, напрямую влияет на финансовые показатели и конкурентоспособность бизнеса.

«Северсталь» — огромная вертикально-интегрированная группа с десятками предприятий. Раньше финансы, закупки, HR и учёт вели на каждом предприятии отдельно, что создавало дублирование функций, противоречивые правила учёта и непрозрачные внутригрупповые расчёты.

Чтобы решить проблему разобщённости, руководство создало общий центр обслуживания (ОЦО «Северсталь-Центр Единого Сервиса») и передало туда бухгалтерию, налоги к оплате, закупки и казначейство всех предприятий.

Создание ОЦО позволило «Северстали»  сократить операционные затраты, повысить производительность труда и сделать структуру группы гораздо более управляемой.